Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом

Из таблицы (1) видно, что качеством работы удовлетворены около 84% работников ОАО "Кубаньэнерго". По отношению к характеристике рабочих мест персонал разделился: более 37% не согласны с условиями рабочего места, более 41% согласны работать в данных условиях. По степени удовлетворенности: 28% не удовлетворены, более 60% удовлетворены работой. 9,5% не осознают свою роль, а почти 81% вполне осознают свою роль на рабочем месте. Работники, которые не осознают свою роль на рабочем месте, как правило, более конфликтны ( свыше 80%).

Работники, понимающие свою роль на рабочем месте, практически не конфликтуют (около 8%). Перегрузки на работе отмечают те, кто больше конфликтуют — 55,24% (рис. 7):

Рис. 7 — Сравнительная характеристика независимых и функциональных факторов, влияющих на развитие компетенции работников ОАО " Кубаньэнерго "

Общий вывод по функциональным факторам очевиден: руководству ОАО необходимо повысить качественные характеристики рабочих мест (в частности, замена устаревшего оборудования). Необходимо также уделять больше внимания улучшению условий труда на производстве (отрегулировать режимы труда и отдыха для снижения перегрузок на рабочем месте, усилить внимание к нормализации социально-психологического климата в коллективе).

В оценке организационных факторов респонденты распределились следующим образом на (рис.8):

Рис. 8 — Сравнительная характеристика организационных факторов, влияющих на развитие компетенции работников ОАО " Кубаньэнерго "

По отношению к коммуникативному пространству (фактор – рабочая среда), как и в случае функциональных факторов, можно выделить три группы респондентов: в первую входят респонденты, отрицательно и пессимистически относящиеся к своему окружению (23%), во вторую – респонденты, полностью удовлетворенные той рабочей средой, в которой они общаются (45%). В третью группу входят респонденты, которые лояльно оценивают рабочую обстановку.

В отношении фактора "мотивации работы" первая группа ни о какой мотивации не думает (таких респондентов около 20%), во вторую группу входят респонденты, которые уделяют большое значение мотивации (66%).

Оценивая воздействие фактора "руководство", респонденты распределились следующим образом. Недовольны руководством 18% опрошенных — это та же первая группа, и наоборот, довольны руководством 66% респондентов - представителей второй группы. Третья группа осталась равнодушной к деятельности руководства компанией (15% опрошенных). Соответственно, поведение руководителя отрицательно оценивает первая группа (27%), довольны поведением руководителя 53% респондентов второй группы.

Общий вывод, который можно сформулировать по организационным факторам, сводится к тому, что руководству необходимо обратить внимание на развитие трудовой мотивации в коллективе.

В работе изучено также влияния функциональных и организационных факторов на развитие компетенций персонала ОАО «Кубаньэнерго». Результаты анализа показали общую направленности этих факторов (рис. 9).

Все респонденты условно поделились на три группы. В первую группу вошли около 50% опрошенных — пессимисты (недовольны условиями работы, руководством, у них отсутствует трудовая мотивация, постоянно конфликтуют и ощущают на себе большие перегрузки на работе); ко второй относятся более 40% респондентов — оптимисты, которых устраивает на работе всё; третья группа (около 8%) респондентов занимает промежуточное положение.

Рис. 9 — Сравнительная характеристика функциональных и организационных факторов, влияющих на развитие компетенции работников ОАО " Кубаньэнерго "

Для создания конкурентных преимуществ перед руководством компании персонала стоят стратегические задачи (повышать уровень ответственности, наращивать человеческий потенциал и оптимизировать результативность действий работников), зависящие в том числе и от таких инструментов управления персоналом как компетенция персонала и факторы, влияющие на развитие компетенций.

Современная оценка персонала, как инструмент управления человеческими ресурсами, основывается на принципе: эффективность использования каждого отдельного специалиста зависит от оценки его компетенций в степени превосходства. Поэтому в работе предложено провести аттестацию по критериям, степени превосходства руководителя и специалистов.

Анализ результатов оценки работы руководителей и специалистов по методике СААРС показал, что разброс по уровням профессионализма в высшем и среднем звене ОАО «Кубаньэнерго» составляет от VI (заменитель генерального директора) до III (инженер-электрик). Результаты оценки показывают руководству, кто из руководителей и специалистов нуждается в повышении квалификации, кого из них следует заменить более профессиональными работниками.

Вместе с тем, результаты, полученные в ходе приведенного аудита кадровых процессов в ОАО «Кубаньэнерго», и показывают, что применение методики СААРС не полностью соответствует задачам стратегического управления персоналом. В связи с этим, автором была предложена модель развития компетенций персонала (рис.10).

Модель развития компетенций, ориентированная на стратегическое управление персоналом позволит руководителям и службам предприятий разрабатывать, планировать, формировать и использовать компетенции персонала в зависимости от ресурсного обеспечения организации, что создаст возможности для согласованного функционирования всех систем, со скоростью изменений.

Рис.10 — Структурная схема развития компетенций персонала

Использование данной модели позволит значительно повысить эффективность и результативность деятельности персонала предприятий и организаций, независимо от их отраслевой принадлежности.

В заключении обобщаются полученные в ходе исследования результаты, формируются основные выводы и намечаются перспективы дальнейших исследований.

 Скачать реферат