Достижение рекордных уровней прибыльности

Достижение рекордных уровней прибыльности

Поставьте себя на место генерального директора поставщика автозапчастей первого уровня (бывшего подразделения компании United Technologies Automotive), предприятие которого с трудом покрывает стоимость своего капитала на рынке, где ведется поистине жесткая конку рентная борьба. Чтобы остаться в игре, самое важное для вас сейчас - это восстановить рейтинг качества Q1 в компании Ford. Поставляемые вами ниппеля тормозного шланга, качество которых весьма критично для Ford , выходят из строя. Это ведет к непроизводительным затратам для вас и ваших заказчиков. Вас предупредили, что, если эта проблема не будет устранена, вы потеряете своего самого крупного клиента. Результаты маркетинговых исследований свидетельствуют о том, что компания Ford, заинтересованная в создании бережливого производства на своем предприятии, хотела бы получать любые из 168 наименований вашей продукции в течение не более двух-трех дней. Вам следует существенно улучшить показатели своевременности поставки, которые в настоящий момент просто ужасны. Кроме того, чтобы выйти на более высокую рентабельность инвестированного капитала (ROIС- Return on Invested Сарitаl) и иметь возможность снижать цены в соответствии с требованиями рынка, вам нужно сокращать затраты минимум на 5% в год.

Очевидно, что данной фирме нужно очень быстро улучшить качество и сократить время поставки. Чтобы решить эту проблему, компания выбрала метод "бережливое производство + шесть сигм". Почему же с помощью метода "бережливое производство + шесть сигм" можно добиться результатов значительно быстрее, чем применяя бережливое производство и шесть сигм по отдельности? Вот первый ключ к разгадке:

"Сложно быть агрессивным, если не знаешь, кому нанести удар".

Винс Ломбарди

Вопрос "Кому нанести удар?", с которым столкнулся генеральный директор компании, подразумевает следующее: какие конкретные шаги по совершенствованию следует осуществить и в каком порядке, чтобы достигнуть поставленных целей? Постановка такого вопроса большое преимущество метода "бережливое производство + шесть сигм", ведь те, кто пропагандирует только бережливое производство или только шесть сигм, вряд ли задали бы такой вопрос.

Принцип метода бережливое производство + шесть сигм:

Деятельность, в результате которой возникают вопросы, критичные для качества с точки зрения клиента, и самые большие временные задержки в каком-либо процессе, представляет собой огромную Возможность для совершенствования в области затрат, качества, капитала и времени выполнения заказа.

Всегда в первую очередь следует решать или локализовывать внешние проблемы качества, которые затрагивают заказчика. Внутренние проблемы, связанные с качеством, затратами, запасами и временем выполнения заказа, сами проявятся в виде временных задержек.

Какая связь между качеством и временными задержками? Хотя это не две стороны одной медали, между качеством и временем существует тесная взаимозависимость: удивительно, но 10% брака могут замедлить работу предприятия на 40% (более подробно об этом мы поговорим позже). Более высокая скорость выполнения процесса ускоряет устранение дефектов с помощью инструментов менеджмента качества.

Метод "бережливое производство + шесть сигм" может дать уникальные ответы на следующие вопросы, которые ни бережливое производство, ни шесть сигм по отдельности решить не в состоянии:

К каким этапам процесса следует в первую очередь применять инструменты метода "бережливое производство + шесть сигм"?

В каком порядке и в какой мере?

Каким образом можно быстро максимально уменьшить затраты, улучшить качество и сократить время исполнения заказа?

Именно синергия методов "бережливое производство" и "шесть сигм" помогла компаниям менее чем за два года сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а запасы - на 50%.

"Дорожная карта" повышения акционерной стоимости

По опыту мне известно, что медленные темпы совершенствования в компаниях, о которых говорилось в предисловии к этой книге, не связаны с недостатком знаний о методе "шесть сигм" или "бережливое производство". Скорее ошибка совершается при переходе от теории к практике. Менеджерам нужна поэтапная, понятная "дорожная карта" - план совершенствования, который приведет их к запланированным результатам. Такая карта дает уверенность, силу и энергию, нужные для того, чтобы действовать. По сути, именно об этом и повествует наша книга.

Пример автопоставщика первого уровня показывает, как быстро могут быть достигнуты результаты, если у руководства есть такой план реализации метода <бережливое производство + шесть сигм". Как уже говорилось выше, чтобы значительно снизить время выполнения заказа и уменьшить число дефектов, компании нужно было просто определиться, на чем сфокусировать свои усилия.

Первым шагом стало применение такого инструмента концепции шести сигм, как защита от ошибок, что сделало невозможной отгрузку недоброкачественных деталей клиенту. Таким образом, появилась возможность как минимум ограничить уровень брака и больше не поставлять некачественные детали заказчику.

Следующая задача сводилась к тому, чтобы определить, на каких рабочих местах (этапах процесса) возникали самые длительные задержки времени, чтобы их можно было устранить с помощью инструментов метода "бережливое производство + шесть сигм". для простых процессов временные задержки можно рассчитать при помощи таблицы, о чем пойдет речь в главах З и 13. для сложных процессов их можно определить, загрузив данные системы планирования потребностей в материалах (МRР) в программы, с помощью которых осуществляется управление цепочками поставок . В данном случае системы МRР были использованы для расчета задержек, создаваемых на каждом из 100 рабочих мест.

Результаты таких расчетов (рис. 1.1) свидетельствуют об уменьшении времени задержки, которое становится возможным в результате применения инструментов метода "бережливое производство + шесть сигм" к наиболее важным источникам задержек. Каким образом определить приоритеты? В данном примере десять рабочих мест из ста отвечали за почти 80 % задержек общего времени выполнения заказа. Эти десять участков относятся к временнмм ловушкам. Такое небольшое число источников проблем подтверждает хорошо известный принцип Парето, заключающийся в том, что большинство проблем (80% или более) вызваны небольшим числом причин (20% или менее от общего числа потенциальных источников). Опыт свидетельствует о том, что в любых процессах, где время создания добавленной ценности (с точки зрения клиента) меньше 5% общего времени исполнения заказа, наблюдается подобная картина.

На рис. 1.1 приведены десять основных временных ловушек в порядке уменьшения их влияния на сокращение общих задержек времени, которые они создают для процесса. Первый столбик показывает исходное время поставки, которое составляло 12 дней. Каждый последующий столбик показывает, каким могло быть новое время исполнения заказа, если бы компания предприняла конкретные шаги по совершенствованию работы на данном рабочем месте.

 Скачать реферат