Реструктуризация предприятий санаторно-курортного комплекса на основе концепции маркетинга

Кластер №2: п-т Ивушка, п-т Весна, сан. им. Орджоникидзе.

Кластер №3: п-т Магадан, сан. Лазаревский, сан. Тихий Дон, п-т Спутник, п-т Дельфин.

Кластер №4: сан. Металлург, п-т Аэрофлот, отель Сочи, п-т Южное взморье, сан. Радуга, п-т Коралл.

Кластер №5: сан. Известия, п-т Бургас, о/к Аква-Лоо, п-т Фрегат, сан. Кудепста.

В кластере № 2, в диапозоне туродней от 58486 до 131327, средняя цена одного туродня колеблется от 1600 до 1870 руб. В этом кластере, в отличие от кластера № 1, диапозон изменения средней цены туродня меньше и составляет 16,88 %, но количество туродней значительно выше, чем в кластере № 1. СКП этого кластера являются очень привлекательными для потенциальных клиентов, так как при стабильных, и относительно невысоких ценах туродня, число туродней значительно и свидетельствует о большом объеме продаж услуг. Следовательно, в данный период времени, эта группа СКП в реструктуризации не нуждается.

В кластере № 3, в диапазоне туродней от 155229 до 200373, средняя цена туродня колеблется от 1180 до 1650 руб., при диапазоне себестоимости туродня от 634 руб. до 796 руб. Процентное отношение себестоимости к средней цене находится в пределах от 53,73 % до 48,24 %. Таким образом, при относительно одинаковом изменении себестоимости туродня, которая колеблется в пределах 25,55 %, в анализируемых СКП число туродней колеблется в пределах 29,08%. Следовательно, можно сделать вывод об относительной стабильности экономического состояния СКП этого кластера и о приемлемой для них, используемой в данный период времени, маркетинговой политики.

В кластере № 4, в диапазоне туродней от 14331 до 68328, средняя цена туродня колеблется от 1530 до 2200 руб., при диапазоне себестоимости туродня от 871 руб. до 1221 руб. Процентное отношение себестоимости к средней цене находится в пределах от 56,93 % до 55,50 %. Таким образом, при относительно одинаковой ценовой и затратной политике, СКП этого кластера также можно отнести к группе привлекательных для потенциальных клиентов. Но, так как разброс в уровне концентрации этих предприятий очень значителен, по объему основных фондов и соответственно, числу мест размещения, что влияет на количество туродней и объем продаж, то целесообразно проводить политику реструктуризации, направленную на поддержание их основных фондов в активно-действующем состоянии, в том числе и в период межсезонья.

В кластере № 5, в диапазоне туродней от 116609 до 152260, средняя цена туродня колеблется от 1260 до 1963 руб., при диапазоне себестоимости туродня от 762 руб. до 918 руб. Процентное отношение себестоимости к средней цене находится в пределах от 60,48 % до 46,77 %. При разбросе себестоимости туродня в 20,47 %, разброс средней цены туродня составляет 55,79 %, что свидетельствует о тенденции повышения цен, что может вызвать отток потенциальных потребителей СКУ. В связи с этим, для этой группы СКП должна проводиться политика реструктуризации, направленная на поиски резервов снижения затрат и формирования более низкой себестоимости и, соответственно, снижения цены туродня.

Таким образом, кластерный анализ позволяет определить направления реструктуризации для отдельных групп предприятий санаторно-курортного комплекса г. Сочи с учетом основных параметров работы СКП. В дальнейшим, в рамках выбранных основных направлений реструктуризации должны проводиться конкретные экономические и организационно-технические мероприятия в разрезе каждого СКП.

В рамках отдельных групп СКП, имеет место недостаточное информационное обеспечение процесса управления данными о региональных и федеральных рынках сбыта СКУ, конкурентах. В целом, существующая структура управления не ориентирована на потребителя. Отдел маркетинга и рекламы выполняет функции отдела продаж и не занимается рыночными исследованиями. В результате, не создается потребительская ценность услуг, устраивающая клиента. Поэтому, сформирована инновационная система управления рекреационным предприятием на основе дифференцированной маркетинговой стратегии и тактики.

В третьей главе «Разработка и внедрение инновационной системы управления маркетингом на примере санаторно-курортного комплекса «Дагомыс» разработана дифференцированная маркетинговая стратегия и тактика, предложены мероприятия по совершенствованию организационных структур и систем управления маркетингом, реорганизации функций отдела маркетинга, проведена оценка эффективности реорганизации СКП на основе концепции маркетинга.

Исследование показало, что целесообразна реализация следующих маркетинговых стратегий:

– формирование системы долгосрочных деловых контактов с департаментами социальной защиты, социального страхования, образования, культуры и спорта, здравоохранения, в первую очередь, в северных регионах и в крупных областных и краевых центрах;

– создание и предоставление необходимых условий для участия в конкурсах и тендерах по закупке санаторно-курортных путёвок госучреждениями и департаментами, консолидация усилий региональных туроператоров и турагентств по привлечению отдыхающих на условиях бонусов для корпоративных провайдеров; обязательное участие во всех санаторно-курортных и туристских ярмарках и выставках, рабочих встречах (workschop), в том числе международных;

– организация workschop с приглашением крупных туроператоров и агентств в ознакомительный тур с базой СКП;

- осуществление модернизации и реконструкции фонда СКП. Часть его номерного фонда вполне может быть перестроена или переоборудована в номера экстра-класса, а часть приспособлена для удовлетворения запросов людей со скромным достатком. Модернизацию и реконструкцию целесообразно проводить поэтапно, не прекращая функционирование предприятия;

- консолидация усилий всех заинтересованных лиц (городских властей, инвесторов, владельцев и руководителей предприятия, меценатов);

- постепенный переход на контрактную систему найма работников, вследствие реорганизации служб предприятия, что позволит сократить значительное число неэффективных рабочих мест.

Помимо указанного, необходимо проводить организационно-структурные и экономические преобразования, в основу которых целесообразно положить внедрение следующих нововведений:

– создание специального подразделения, руководимого заместителем директора СКП, в задачу которого должны входить: анализ спроса на продукцию, тенденций и требований потребителей в области формирования и предоставления СКУ, организация разработки инновационных проектов, управление проектными разработками и организация работы по маркетингу и рекламе;

– освобождение любого руководителя среднего звена, желающего реализовать свои новации, от его обычных обязанностей и предоставление ему необходимых средств и приоритетов для достижения намеченных целей, т.е. реализация на уровне СКП принципа программно-целевого управления;

– проведение компаний по стимулированию инновационной активности сотрудников СКП;

– осуществление целевой среднесрочной инвестиционной программы.

Необходимо создать маркетингово-ориентированную структуру управления. Для удобства перехода на первом этапе целесообразно внедрить развитую сбытовую структуру управления с одновременным созданием отдела маркетинга и внедрением маркетинговой платформы для интеграции внутренних информационных потоков. На втором этапе целесообразно создание полной маркетинговой структуры управления, в которой отдел маркетинга выполняет планирующую и контролирующую роль для всех прочих областей управления предприятием. На третьем этапе для последующего конструирования динамичной и гибкой структуры управления представляется необходимым внедрение основ проектного маркетингового управления в форме программно-целевого метода, суть которого заключается в создании малых рабочих групп по следующим направлениям: качества услуг (маркетологи); развития технологии обслуживания (менеджеры высшего звена); экономии (экономисты).

 Скачать реферат