Маркетинговая навигация для стратегии

Маркетинговая навигация для стратегии

В практике управления различными бизнесами на постсоветском пространстве менеджерам как лидирующих компаний, так и менеджерам, стремящимся улучшить позиции своих компаний на внутренних рынках, и тем более тем, кто намеревается выйти на международные рынки, приходится искать ответы на ряд важных вопросов:

На какой период времени разрабатывать стратегию – на 1-3, 3-5, 5-10 или более лет?

Какую общую схему разработки стратегии выбрать и какими методами ее создавать?

Как часто нужно пересматривать стратегию?

По каким сигналам можно понять, что стратегию нужно пересматривать?

Для теоретиков это довольно неудобные вопросы. В поиске ответов на эти вопросы менеджерам и консультантам, участвующим в разработке стратегии, лучше не полагаться на общепринятые штампы, а проявлять творческий подход.

Маркетинговая информация является одной из важнейших составляющих информационной основы для принятия стратегических решений. Здесь ситуация еще более многогранна и многовариантна. Как определить необходимую и достаточную информацию о рынке, конкурентах, тенденциях изменения потребительских ценностей, конкурентоспособности продуктов и услуг? Какие маркетинговые исследования необходимо провести для того, чтобы используемые аналитические и прогнозные инструменты стратегического маркетинга дали возможность разработать работоспособную стратегию? Ведь даже правильный выбор и использование подобных инструментов может привести к принятию правильных стратегических решений только при наличии соответствующей информационной базы. В нашей консультационной практике мы сталкивались с такой ситуацией, когда клиенты, полагаясь на профессионализм консультантов, хотели увидеть фигуры высшего пилотажа в использовании инструментов стратегического анализа и планирования, обладая данными о внешней среде компании, полученными с приборной панели автомобиля. Очевидно, что при максимальных усилиях всех заинтересованных сторон последняя одномоментно не может превратиться в приборную панель самолета. А разрабатывать стратегию сверхдальних полетов для сверхзвуковых самолетов в таких условиях здравомыслящие и ответственные люди, конечно, не станут.

Таким образом, при разработке стратегии разработка маркетинговой навигации может превращаться в весьма важную самостоятельную задачу для объединенной команды клиентов и консультантов, на решение которой должно выделяться необходимое время и соответствующие ресурсы. К тому же, значимость маркетинговых исследований и адекватного использования существующей МИС важна не только для принятия стратегических решений, но и корректировки разработанной стратегии с помощью эффективно построенной системы мониторинга внешней и внутренней среды, позволяющих корректировать выбранное направление развития. Это также может повысить эффективность решения среднесрочных и оперативных задач.

Разработка стратегии на качественных предпосылках может осуществляться по следующей схеме:

Блиц-диагностика состояния предприятия и рыночных тенденций;

Определение временного лага и общей схемы разработки стратегии;

Выбор методологии и составление перечня методов разработки стратегии;

Определение степени полноты маркетинговой информации и выявление имеющихся «информационных дыр» при предстоящем планировании через анализ существующей МИС (отчеты, аналитика, исследования);

Постановка задач в получении необходимой дополнительной информации через изменение форматов внутренних отчетов, постановка целей и задач для проведения дополнительных маркетинговых исследований, разработка рекомендаций в выборе используемых методов исследования;

Осуществление процесса разработки стратегии на базе интерпретации результатов полученных исследований, дополнительной информации о внутренней среде организации с использованием соответствующего инструментария.

1. Блиц-диагностика предприятия включает в себя оценку рыночных тенденций, общую оценку рыночного положения компании, финансовых результатов ее деятельности, конкурентоспособности ее продуктов, производственно-технического потенциала, инновационных и кадровых ресурсов. Результатом подобной диагностики является формулирование основных проблем и задач, стоящих в развитии организации.

Считается, что в разработке стратегии первым этапом является формулирование цели собственниками и акционерами компании. На первом этапе более важно выработать общее видение будущего бизнеса, разделяемое собственниками и топ-менеджерами. На пространстве СНГ при достаточно высоких темпах роста рынка те компании, которые рано вышли на рынок, имели определенное преимущество. Их маркетинговые стратегии не отличались изощренностью, поскольку можно было просто следовать рыночным тенденциям. В подобных компаниях часто отсутствовала информация о существующем размере рынка, темпах его роста, изменениях потребительских ценностей, прогнозах спроса в разных его сегментах.

Формулирование целей для подобных компаний может осуществляться в несколько итераций. В нашей практике были такие случаи, когда собственники первоначально заявляли цели, которые при последующей работе были скорректированы в разы, причем как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Несмотря на то, что с ужесточением конкуренции, прихода международных брэндов, существенно повысился профессионализм отечественных фирм, не всегда возможно и желательно в самом начале проекта сформулировать цели, поскольку более точная оценка собственных и рыночных возможностей обеспечивает более высокую степень адекватности и достижимости, к примеру, финансовых целей.

Вышесказанное отнюдь не отрицает, а, напротив, предполагает и необходимость постановки амбициозных целей, и приверженность философии прорыва, и влияние интуиции и энергии лидеров на достижение высоких результатов в бизнесе.

2. Определение временного лага и выбор общей схемы разработки стратегии. В теории существует несколько подходов к разработке стратегии. Одна группа теоретиков и практиков склоняется к тому, что в условиях нестабильных и меняющихся рынков СНГ следует планировать только на 1 год [1]. Вторая группа теоретиков и практиков (например, консультанты российской консалтинговой фирмы «Стратегика»), рекомендует срок в 3 - 5 лет, или делать привязку к периодам смены архитектуры бизнесов в различных отраслях. Третья группа (консультанты консалтинговой фирмы «Альт») считает оптимальным планировать на период в 5 - 7 лет. Четвертая (Shell, Statoil) – для более масштабных бизнесов и в особенности для компаний, работающих на международных рынках, считает необходимым заглядывать в будущее на 10-летия.

Всеми указанными специалистами приводится определенная аргументация в пользу их позиции. Однако мы ставим под сомнение первую из них, поскольку считаем, что разработка стратегии на один год для самых разных бизнесов никак не может способствовать развитию длительной конкурентоспособности компании из стран СНГ, что ведет не к решению, а к замораживанию проблем в этой области. Мы разделяем позицию, что не существует одной универсальной схемы, с помощью которой можно решать все стратегические проблемы развития разных компаний.

 Скачать реферат