Как повысить эффективность сервисных компаний

На производстве наделение сотрудников властью обычно приводит к образованию саморегулируемых команд, чьи результаты измеряются и по объему, и по качеству. Эти рабочие часто обладают правом даже останавливать конвейер, если встает вопрос качества, или делать довольно крупные инвестиции, если они могут доказать их окупаемость с точки зрения скорости и результатов. Часто к этим показателям привязаны и выплачиваемые им бонусы.

Для работающих в секторе услуг, эти принципы нашли свое отражение в процессе принятия решений, который ориентирован на «удовлетворение клиента». В качестве примера можно привести сеть отелей Ritz-Carlton Hotel Company, где работающий с посетителями персонал имеет собственный ежемесячный бюджет для разрешения спорных ситуаций и обладает правом, например, предоставлять комнату более высокого класса или бесплатную еду. А когда у гостя проблема, от сотрудников требуется отвлечься от своих обязанностей и немедленно ее разрешить.

Как и в случае с производителями, сервисные организации должны вознаграждать тех сотрудников, которые принимают решения, ведущие к улучшению деятельности.

Однако наделения такими полномочиями чревато новым риском. Благонамеренное, но разрушительное вмешательство менеджмента среднего звена может съесть прибыль, получаемую от улучшения бизнес модели, оставляя компанию по существу в том же положении, как и до начала перемен.

Чтобы избежать постоянного усложнения, для компаний важно принять практику, когда требуется одобрение всей группы, прежде чем любой служащий сможет внедрить нечто, выходящее за текущие рамки бизнеса. Если такой механизм уже установлен, власть и ответственность можно безопасно передавать на более низкие уровни организации.

При внедрении более гибкой программы обслуживания для достижения результатов вовсе не обязательно решать все четыре проблемы. Например, можно организовать специальные бизнес потоки, не нарушая архитектуру продуктов или услуг компании. И почти всегда повышение качества и фокусирование на ответственности персонала (практически больше ничего не делая) может дать немедленные результаты.

Применяя концепции, которые до недавнего времени были чужды отраслям обслуживания: обращение к качеству и скорости, упрощение сложности, дифференциацию по размеру и наделение властью сотрудников, сервисные организации могут, наконец, добиться выгод, которые уже получили производители автомобилей, техники и многих других продуктов. Для сервисных организаций эти решения подоспели, как нельзя вовремя.

 Скачать реферат