Как повысить эффективность сервисных компаний

Основанная на искусственном интеллекте система клиентского обслуживания компании Dell демонстрирует, насколько успешно стратегия обслуживания также может быть построена на скорости и качестве. Эффективность системы основана на использовании информации, полученной в результате телефонных звонков, а улучшенные на их основе продукты ведут в свою очередь к меньшему количеству звонков (снижение издержек на обслуживание) и более удовлетворенным клиентам (увеличение выручки).

Архитектура продукта, будь то услуга или физический продукт, наиболее эффективна, в том числе с точки зрения затрат, когда она нацелена на максимизирование рыночной стоимости разнообразия. Разделяя обычное и кастомизированное, компании могут использовать масштабируемые модульные платформы, чтобы получить наибольшую маржинальную прибыль от коммодитизированных продуктов, одновременно поддерживая кастомизацию там, где потенциальный возврат оправдывает издержки. Когда бизнесу это не удается, т.е. когда компании не могут обеспечить достаточный контроль над сложностью, отходы и издержки быстро нарастают. Например, для банка расточительно предлагать все от обычных кредитных карт до высококлассного управления активами через телефонный центр. В таких ситуациях слишком много тратится на обслуживание обычной клиентской базы, когда для этой группы хватило бы недорого канала, такого как интернет. А ценные клиенты не получают при этом внимания, которого они заслуживают.

Издержки производства на линиях сборки, сопровождающие множество продуктов, растут из-за частых перемен на заводе, увеличения времени переключения с одного продукта на другой, более высоких затрат на управление и увеличение капитальных инвестиций. В бизнесе обслуживания увеличение разнообразия повышает затраты в виде роста количества процедур в бэк-офисе, большого количества уникальных процессов, роста числа ошибок при транзакциях, множества центров обслуживания клиентов и дорогостоящего обучения персонала.

Производители, такие как Boeing, были одними из самых горячих сторонников идеи разделения архитектуры обычных продуктов и тех, что производятся под заказ. В период первоначальной разработки модели 777 аэрокосмический гигант предпринял огромные усилия, чтобы применить модульный подход в конфигурации самолета. Целью было создать приемлемую серию опций для 777, которые бы отвечали потребностям клиентов в разнообразии, и не дорогую систему производства начинки для самолетов Boeing.

Взойдите сегодня на борт любого 777, и вы увидите результаты. Там, где требуются минимальные изменения конфигурации, например, цвета или количества сидений, клиенты Boeing легко могут выбрать из набора кастомизированных дизайнов, предлагаемых компанией. Но когда их запрос значительно повышает стоимость производства, т.е. выходит за рамки четкого набора опций, клиент должен платить больше.

Можно сказать, что выпускающая кредитные карты компания Capital One с ее обильным использованием статистических моделей для оценки кредитных профилей клиентов, предсказывающих вероятность дефолта для конкретных сегментов клиентов, воплощает организационную версию разделения обычного и уникального и получения прибыли от обоих. Глубоко анализируя кредитные модели и изучая демографику потенциальных клиентов, $10 миллиардная компания делит потребителей на микросегменты. Она может кастомизировать процентную ставку в соответствии с кредитной историей человека, но делает она это на базе единой эффективной платформы. Таким образом, кажется, что Capital One предлагает широкий набор ставок и кредитных лимитов, что привлекательно для клиентов. А тем временем, архитектура инноваций и повышения стоимости Capital One позволяет ей максимизировать проникновение на рынок и возврат на кредиты (привлечение и удержание клиентов при одновременной минимизации риска дефолта) и повышать эффективность системы процессинга, инфраструктур бэк-офиса и колл-центра.

Масштабируемая дифференциация

Концепция специально сконструированных бизнес потоков (tailored business streams – TBS) основана на том, что требования 80 процентов клиентов обычны и могут быть без проблем удовлетворены, но более гибкие (и более дорогостоящие) процессы требуются для того, чтобы удовлетворить оставшиеся 20 процентов. Для производителей или сервисных организаций TBS снижает издержки на обслуживание, повышает уровень услуг и помогает сохранять гибкость, позволяя компаниям достигать высокого уровня дифференциации, не жертвуя экономией на масштабах. Многие компании сегментируют свои потоки услуг, но лишь некоторые упрощают лежащие в их основе процессы доставки, где использование TBS и позволяет получить экономию и повышение производительности.

Один Северо-Американский производитель автокомплектующих смог сократить производственные расходы более чем на 25 процентов, нацелив большую часть операций на многочисленные и относительно стандартные продукты, и консолидировав малочисленные и сложные продукты, выделив их в отдельное подразделение. Поступив так, производитель улучшил обслуживание клиентов, сократив количество отсутствующих на складе запчастей и обеспечив более скорую доставку для обеих продуктовых линеек, в результате повысив прибыль. Более того, сократив количество производимых на каждом заводе предназначенных для склада продуктов на 80 процентов, и производя товары ближе к клиентам, которым они были нужны, компания смогла снизить стоимость капитала и повысить оборачиваемость запасов.

Такая же стратегия может быть легко применена в сервисной организации. Крупная компания медицинского страхования столкнулась с резким увеличением затрат на обработку страховых случаев, которые составляли более 10 процентов всех административных издержек. Внутренне расследование обнаружило, что для обработки большинства обращений использовались крайне кастомизированные ручные процессы обработки. И лишь немногие процессы и автоматизированные системы работали с заявками по-другому: в зависимости от их сложности.

Чтобы справиться с проблемой, компания внедрила двухуровневую систему обработки, при которой большая часть работы, в основном обычные страховые возмещения, выполняется автоматизированной системой. Входящие обращения проходят проверку, и если не обнаруживается никаких аномалий, документ быстро уходит на оплату практически без человеческого вмешательства. Второй канал обрабатывает исключения – обращения, требующие тщательного изучения экспертами, прежде чем будет дано добро на выплату. Этот новый подход может привести к тому, что почти 75% процентов обращений в течение следующих лет будут обрабатываться без человеческого участия. И экономия может составить более 20 процентов от всех расходов на обработку.

Передача власти на передовую

По мере того, как в компании улучшаются производственные процессы, т.е. они фокусируются на скорости и качестве, сегментируются в зависимости от ценности и потребностей клиентов и дифференцируются на рутинные и сложные, требуется все меньше надзора на всех уровнях организации. Эффективные, тонко настроенные и продуманные операции предоставляют сотрудникам инструментарий для принятия ими собственных решений. Вместо жестких правил они дают принципы деятельности и принятия решений. А большая свобода освобождает внимание от исключительно рутинных операций и позволяет уделять больше внимания клиентам (а это может оказывать прямое влияние на рост прибыли).

 Скачать реферат