Правильное формирование "правильной"организационной культуры

Стратегия управления изменениями

АО <Иркутскэнерго> занимается производством и передачей электроэнергии в Иркутском регионе, который является крупнейшим регионом Восточной Сибири и занимает площадь в 768 000 кв. км с населением в 2,7 млн человек. В отличие от большинства российских энергокомпаний, Иркутскэнерго не входит в состав холдинга РАО <ЕЭС России>. Основные генерирующие мощности компании - три крупные гидроэлектростанции с общей мощностью в 9002 МВт. Компания владеет 13 тепловыми электростанциями. Иркутскэнерго владеет избыточными мощностями по производству электроэнергии. Крупнейшие потребители: Братский алюминиевый завод, Иркутский алюминиевый завод, Усть-Ильимский ЦБК, Усольехимпром, Ангарская нефтехимическая компания и др. В компании трудятся 19 000 человек. В 2001-2002 гг. О. Киселева руководила отделом по связям с общественностью ОАО <Иркутскэнерго>.

Смена менеджмента

В 2001 г. в связи с изменениями в структуре акционерного капитала компании <Иркутскэнерго> и необходимостью решать новые задачи, поставленные акционерами, связанные с реформированием отрасли, в компанию пришла новая команда менеджеров. Необходимо было реализовать новые подходы к управлению, ориентированные на функционирование компании в рыночных условиях.

Приход новой команды управленцев с новой идеологией бизнеса, безусловно, вызвал ряд опасений у сотрудников компании и не способствовал формированию конструктивной атмосферы, необходимой для реализации масштабных изменений. Ключевые задачи, которые стояли перед новой командой: сформировать среду для реализации изменений и обеспечить управляемость сложной структурой <Иркутск-энерго>. Перед отделом по связям с общественностью была поставлена задача обеспечить такое управление изменениями корпоративной культуры коллектива, которое способствовало бы решению задач, стоявших перед компанией.

Задача первого этапа работы - получение максимально точной информации о сложившейся корпоративной культуре компании. Нами было заказано исследование <Диагностика особенностей организационной культуры "Иркутскэнерго"> ЦКТ "PRопаганда". Итогом исследования стала информация о существующей корпоративной культуре и основных рисках при реализации стратегии изменений.

Особенностью складывавшейся десятилетиями корпоративной культуры была <отцовская> модель управления. Генеральный директор возглавлял компанию последние полтора десятка лет и вместе со своей управленческой командой пользовался непререкаемым авторитетом. Сотрудники имели устоявшееся представление о миссии компании, которое заключалось в том, что <энергетика - не бизнес, энергетика - это социальная сфера>. В модели управления, сложившейся в сознании сотрудников, акционеры не присутствовали: считалось, что судьбу компании решает трудовой коллектив или <мудрая команда руководителей>. Фактически никто из респондентов не смог припомнить случаи вмешательства акционеров в дела компании.

В результате исследования выявились основные недостатки старой управленческой команды:

отсутствие учета потребностей времени;

авторитарность;

закрытость, в том числе для акционеров;

отсутствие гибкости в управлении компанией.

Системообразующие мифы

После проведения исследования были выявлены также основные системообразующие мифы:

<Отраслевая гордость>. Идентификация с энергетикой в целом как с определенным профессиональным цехом связана с характерной еще для советского времени отраслевой корпоративностью. Важнейший компонент мифа - приоритет отраслевых требований к профессионализму: для подготовки профессионала требуется долгая школа практической работы в отрасли.

Социальная миссия. Роль Иркутскэнерго в жизни Иркутской области, по мнению сотрудников компании, носит отчасти <мессианский> характер. Как ни странно, после 10 лет работы в рыночных условиях большинство сотрудников не рассматривали коммерческую прибыль как основную задачу, т. е. господствовала установка, о которой говорилось выше: <энергетика - не бизнес>. Многие сотрудники Иркутскэнерго склонны были рассматривать свою деятельность как некую социальную обязанность по отношению к жителям области, а главную миссию компании определяют как обеспечение людей теплом и светом.

Целостность компании. Большинство сотрудников были убеждены в том, что компания представляет собой единый организм и такая целостность коллектива является самоценной. Любое разделение компании, которое могло быть выгодно, считалось серьезной угрозой целостности.

<Героическое прошлое>. В подтверждение успешности обычно говорили о том, что компания стабильна, в трудных условиях сохранила самостоятельность, что это одна из лучших энергосистем в России, продает энергию по низким тарифам, не допустила катастроф.

Эти представления разделялись подавляющим большинством сотрудников компании. Необходимо было формировать понимание того, что энергетика - не миссия, а бизнес, и компания в конечном счете должна приносить прибыль и развиваться.

Сравнение команд

Смена управленческой команды привлекла пристальное внимание всей компании к новым менеджерам.

В условиях недостаточной информации образ нового управленца формируется на основе <первого впечатления>, порождаемого стереотипами устоявшейся корпоративной культуры. На первых порах работники компании пытались самостоятельно определить цели новых управленцев исходя из собственных представлений, страхов и ожиданий. В первые два месяца формировался образ новой команды как некоей <оппозиции>, новые управленцы воспринимались как чужаки (табл. 1).

Можно выделить опорные моменты, вокруг которых обычно концентрировалось обсуждение интересов и целей новой команды. Ориентация на прибыль как одну из важнейших ценностей в управлении компанией вступила в противоречие с системообразующим мифом о ее социальной миссии. Ожидаемое повышение тарифов воспринималось большинством сотрудников как бедствие, поскольку тарифная политика Иркутскэнерго была основной их гордостью. Важнейшим фактором отношения к новой команде послужили ожидания, касающиеся развития компании и сохранения ее целостности. Все это создало базу для формирования разнополярных ожиданий работников (табл. 2).

Внутренний диалог: принципы и инструменты

Биполярные ожидания создали возможности налаживания контактов новой управленческой команды с персоналом организации. Основные принципы диалога были сведены к следующим:

упреждающее информирование - предлагаются стратегические модели развития компании, которые позволят работникам планировать свое будущее. Не имея представления о стратегических планах компании (в перспективе на 3-5 лет), человек не в состоянии что-либо прогнозировать лично для себя. Это существенно увеличивает неопределенность, снижает мотивацию;

 Скачать реферат