Правильное формирование "правильной"организационной культуры

эволюция, а не революция - необходимо опираться на позитивные наработки и достижения компании, внимательно относиться к устоям и традициям;

утверждение общности - при проведении преобразований необходимо не сталкивать, не противопоставлять интересы новой команды и старого персонала, а подчеркивать и обосновывать их общность.

Необходимо было преодолеть отчуждение, постепенно завоевать доверие, шаг за шагом привлекая на свою сторону лидеров общественного мнения внутри компании. Убедить персонал, что новые управленцы не ставят задачу все перестроить <под себя>, а стремятся повысить эффективность работы компании, используя в этих целях весь существующий положительный опыт.

По результатам анализа ситуации в компании были выделены основные проблемы, требующие первоочередного решения: повышение самостоятельности филиалов, совершенствование структуры управления и финансового менеджмента, сбытовой деятельности и отношений с потребителями, автоматизация процессов управления. Одна из сложных задач, которую также предстояло решить, - это серьезный разрыв в возрастных характеристиках кадрового состава и формирование кадрового резерва. Сотрудников среднего возраста в компании практически не было. Анализ основных опасений и надежд сотрудников компании позволил сделать вывод о том, что молодые кадры в основном позитивно оценивают происходящие изменения и поддерживают курс на стратегию изменений.

Инструменты развития диалога

Потребовалось построить каналы коммуникаций с персоналом и разъяснить сотрудникам необходимость изменений в компании, которую многие сотрудники считали успешной, и планы руководства.

Созданные каналы коммуникаций:

корпоративная газета;

интерактивный сайт;

совет молодых специалистов;

общественный совет;

система производственных совещаний;

деловые игры для менеджмента.

Модель поведения:

открытость;

готовность слушать;

принятие аргументов оппонента, если они оказываются сильнее;

равное участие топ-менеджеров со всеми остальными сотрудниками во всех корпоративных мероприятиях.

Важным условием оказалось принятие новыми менеджерами открытой модели поведения, которая явно контрастировала с закрепившимся в компании авторитарным стилем общения.

Особое внимание хотелось бы уделить такому инструменту, как деловая игра (табл. 3, а). Мы организовали и провели в общей сложности 6 подобных мероприятий. Деловые игры позволили новому руководству публично выразить свою позицию по вопросам дальнейшего развития организации, продемонстрировать свои намерения во взаимодействии с персоналом и нейтрализовать слухи, которые в условиях реализации изменений, безусловно, деструктивный фактор.

Важно было также не только заявить свою позицию, но и услышать мнение специалистов, имеющих большой опыт работы в компании. Именно поэтому в деловых играх участвовали не только представители высшего и среднего звена управленцев, но и специалисты по направлениям деятельности в организации.

Обсуждение было организовано в самых различных формах: от индивидуальных информационных сообщений до работы в малых группах и осмысления ситуации при помощи ролевых позиций. Это позволяло использовать основные составляющие взаимодействия: коммуникационную (передача информации) и мотивационную (позитивное отношение к изменениям) (табл. 3, б).

В результате реализованных мероприятий стратегия изменений была принята большинством сотрудников и новая команда менеджеров приобрела единомышленников (табл. 3, в).

 Скачать реферат