Расширение семейства торговой марки

Приведет ли расширение к возрастанию авторитета вашей марки, окажет ли оно нейтральный эффект или же произведет негативное воздействие и станет причиной снижения лояльности потребителей?

Вернемся к парку аттракционов DisneyQuest. Для торговой марки “Disney” он играет расширительную роль. Но что произойдет, если расширение окажется неудачным, если новая выгода не будет принята или оценена по достоинству и DisneyQuest окажется “бомбой замедленного действия”? Для того чтобы ответить на этот важнейший вопрос, мы обратимся к модели поведения потребителей и воспользуемся процедурой, позволяющей определить краткосрочные и долгосрочные выгоды предлагаемого расширения.

DisneyQuest получает смешанные отзывы. Обозреватель одной чикагской газеты заметил: “Это парк, где вы платите $16 за три часа стояния в очередях, а в промежутках катаетесь на немногочисленных малоинтересных аттракционах”. Журналист сообщает, что первой реакцией Майкла Эйшнера на предложение о создании такого парка было категорическое “нет”, поскольку, даже если он и будет приносить прибыль, основные символы Disney отойдут в нем на второй план. М. Эйшнеру, пишет обозреватель, следовало бы довериться своей интуиции. Первое время DisneyQuest был популярен и полон посетителей, но какую роль он будет играть через несколько лет?

В чем тут недостаток? Парижский парк EuroDisney много лет подряд приносил убытки. Сегодня, правда, дела у него идут на поправку, но нам представляется, что он стал первой тревожной ласточкой. Марка “Disney” целиком и полностью ассоциируется с атмосферой, с ощущениями. Если атмосфера парка не очень хороша или резко контрастирует с ожидаемой, марке наносится значительный ущерб.

В EuroDisney была сохранена американская “диснеевская” атмосфера, в нем нет ничего европейского. А в DisneyQuest вы не встретите прогуливающихся среди посетителей Микки Мауса и Дональда Дака, атмосфера и обстановка какие-то темные, фигурируют “менее приятные” персонажи из мультфильмов и, что самое невероятное, большинство аттракционов и развлечений закрыты для маленьких детей. Ну и как это повлияет на желание этих самых детей и их родителей однажды посетить “настоящие” Disney World во Флориде или Disneyland в Калифорнии?

Брэд Ванокен, бывший директор по брендингу и маркетингу компании Hallmark, говорит: “Всякому расширению марки есть пределы. Ко всем изменениям и дополнениям к своей позиции нужно подходить очень и очень осторожно. В Hallmark мы всегда соблюдали этот принцип и всегда думали о том, как далеко может простираться наша позиция внимания и заботы без потери присущего ей смысла”.

Вот, например, в феврале 1998 г. компания Arm & Hammer вывела на рынок жевательную резинку с содой “Dental Care Baking Soda Gum”. До этого компания в течение пяти лет последовательно выпускала “содовые” стиральный порошок, средство для мытья посуды, зубную пасту, деодорант и отбеливатель. Очевидно, она стремится использовать свое доброе имя и репутацию и преимущества соды, обеспечивающей “чистоту и свежесть”, во всех товарных категориях, где это только возможно.

Но такого рода подходу присущи три недостатка. Во-первых, сода - это бытовой предмет потребления; во-вторых, в каждой категории Arm & Hammer конкурирует с устоявшимися лидерами; в-третьих, предлагаемая выгода может быть легко воспроизведена конкурентами. После появления зубной пасты, например, на рынке появились модификации зубных паст “Crest” и “Colgate” с содой, которые, в сущности, не оставили Arm & Hammer ни единого шанса. Ситуация повторилась и со стиральным порошком (постарались создатели “Tide”), и с деодорантом (не упустили своего “Dial” и “Sure”).

Вероятнее всего, жевательную резинку ждет та же участь. Скорее всего, “Wrigley” или “Trident” тоже вскоре предложат в качестве одного из ингредиентов соду и вытеснят новичка с рынка. Из всего этого следует, что истинными лидерами являются такие продукты Arm & Hammer, как собственно пищевая сода, освежитель для холодильников с содой и еще несколько расширений. Все остальные являются примерами того, что мы называем “жестоким обращением с торговой маркой”.

Какой стратегией могла бы воспользоваться Arm & Hammer, чтобы выпускать действительно интересные для потребителей расширения? Совместным брендингом. Если бы Arm & Hammer пошла по стопам компании Intel и стала основным поставщиком комплектующих (вернее, ингредиентов) для продуктов других производителей, цены бы ей сейчас не было. Представьте себе зубную пасту “Crest”с содой “Arm & Hammer” - это был бы мощный продукт совместного брендинга.

Но самый тяжкий грех в расширении своей марки совершает “Mercedes”. Ее седан C-класса C230 продается в США за $30 450, стоит в одном ряду с более дорогими моделями и, не исключено, берет на себя основную часть рекламного бюджета. Если учесть сравнительную рекламу модели “Nissan Altima”, в которой она приравнивается к “Mercedes” по таким показателям, как управляемость, комфорт и опции, то перспективы нового седана представляются не самыми радужными. К тому же “Altima” стоит всего $15 000. В другом рекламном объявлении Nissan изображена “Altima” с яхтой на прицепе - явный намек на то, что за цену “C230” можно приобрести и то и другое.

Как мог “Mercedes”, всегда конкурировавший с “Jaguar” и “BMW”, опуститься до уровня “Nissan Altima” и “Honda Civic”? Разумеется, намерения были самыми благими. Компания стремилась привлечь внимание более молодых потребителей или людей с меньшим чистым доходом к автомобилю такого класса, который раньше они не могли себе позволить. Выгода двойная: открывается доступ к совершенно новому сегменту и появляется надежда, что в будущем эти покупатели выберут более дорогую модель. Да, компании Mercedes придется немало постараться, чтобы доказать людям, что она может одновременно играть в категориях машин и за $30 000, и за $60 000.

Больше всего ее должно беспокоить то, что подумают владельцы “Mercedes”, отдавшие за свои автомобили $60 000 и теперь встречающие на дорогах “ловкачей”, приобретших практически аналогичную модель за “полцены”. Еще одна проблема может скрываться в том, что покупатели негативно воспримут ассоциации с самым дешевым из всех существующих на рынке “Mercedes”. Окружающие будут уверены, что владелец данной модели просто не мог позволить себе более дорогой модели.

Процедура выбора правильных расширений

Прежде чем расширять торговую марку, компания должна знать, что она символизирует для потребителей и с чем она никак не ассоциируется. Если подойти к делу правильно, то шансы на успех повышаются с простого везения (один успех на десять провалов) до уровня высокой вероятности (семь из десяти).

При правильном подходе необходимо выявить и отказаться от идей расширения, которые хотя и удовлетворяют некую рыночную потребность, уходят слишком далеко от исходной марки. К примеру, компания Owens Corning предложила версию своего утеплителя для зданий. Идея, безусловно, неплохая, но заслуживает ли она доверия?

Процедура из 4 этапов, о которой будет рассказано ниже, объединяет в себе два преимущества: знание потребностей рынка (из модели поведения потребителей) и имиджа и контракта марки. Благодаря этому можно гарантировать, что любая новая концепция будет проверена на соответствие торговой марке и не нанесет ей ущерба (см. табл. 1).

 Скачать реферат