Критические человеческие и организационные факторы коммерциализации технологий

В советское время, когда еще было неизвестно слово “реинжениринг”, существовал самокритичный термин “цельностянутая технология”. Ряд цельностянутых технологий до сих пор определяет конкурентоспособность лучших из российских производств: отличие реинжениринга только в цивилизованном отношении к правовой стороне копирования, в изучении патентной чистоты предлагаемой рынку копии. Добиться патентной чистоты и при копировании вполне возможно, если оригинальный продукт по ряду причин не мог быть защищен патентами, либо какие-то критические патенты предусмотрительно обходятся, либо на критические элементы технологии или продукта приобретаются лицензии.

Полностью оригинальной или “особо блестящей” идеи можно ждать вечно.

Не работает и схема “быстро-стать-богатым”. Достаточно вспомнить о тысячах “предпринимателей”, которые собирались сделать миллионы на продаже компьютерных программ или ренте кассет для видеомагнитофонов. Очень небольшое их число смогло заработать хотя бы что-то, безоглядно бросившись в “горячий” рынок с жестокой конкуренцией, к которой они не были готовы.

Отсюда следует вывод, что идея должна быть не обязательно оригинальной - она должна быть эффективной. Главной чертой, по которой в итоге стали известны успешные предприниматели, была, по-видимому, не просто их готовность к риску и напряженной борьбе, а начальная вдумчивость, которая помогла им увидеть перспективу еще “на берегу” и впоследствии избежать роковых ошибок, а также знание того омута (рынка), в который они осознанно бросались. В варианте продажи программных продуктов такая вдумчивость заставила бы будущего предпринимателя решать конкретные вопросы: Кому продавать - пользователям РС или бизнесменам? Какие программы - профессиональные или игры? Для дорогих или дешевых компьютеров? Какие делать скидки? Продавать ли по почте? Продавать ли еще что-то, кроме программ? И вообще: достаточно ли знаком и понятен этот рынок? Одна из наиболее обидных ошибок Международного инкубатора технологий (Россия) была связана как раз с выбором партнера по распространению отличных программных продуктов, разработанных российскими предпринимателями для зарубежных пользователей, интересующихся Россией или русским языком. Партнер МИТ во Франции начал с изучения рынка методом пробных продаж конкретного продукта, выявления не только базы потенциальных пользователей, но и заинтересованных дистрибьюторов, принятых систем распространения, рекламы и скидок, привычного дизайна продуктов аналогичного класса и достаточно уверенно наращивал объемы продаж. Партнер в США долго оценивал рынок аналогичных продуктов, а затем изготовил большие тиражи CD, оформленных для почтовой рассылки. Для неизвестного продукта этот метод распространения оказался неуспешным, а на рекламу и обращения к крупным дистрибьюторам уже не было средств, а потом было безвозвратно упущено время.

Конечно, когда держишь в руках потенциально многомиллионный бизнес, задуматься заранее о деталях и возможных причинах провала так же скучно, как разрабатывать бизнес-план. Однако потом делать такую “домашнюю работу” бывает поздно.

CEO: лидер, инструктор, менеджер, законодатель “стандартов” фирмы

Недлинный путь российского предпринимательства и нелегко приобретенный опыт подтверждает известную западную формулу, что тремя наиболее важными факторами успеха или даже выживания новых компаний являются “люди, люди и люди”. Люди управляют компанией, формулируют ее цели и пути их достижения, определяют содержание текущей деятельности и, в конечном счете, несут ответственность за осуществление намеченного.

Недавние западные исследования показывают, что компании, инициаторы которой сложились как команда до выбора конкретного варианта бизнеса, обнаруживают существенно более высокий процент успеха, чем в случае формирования персонала под конкретный бизнес. Это же убедительно подтверждается и российским опытом становления наиболее успешных малых предприятий, банков, бирж, которые были созданы давними единомышленниками, имеющими опыт совместной работы. Исходя из этих закономерностей, наиболее эффективные программы занятости и соответствующего обучения направлены на обеспечение навыков создания полномерной команды и распределения соответствующих ролевых функций до того, как будущему менеджменту предоставляют на выбор различные проекты/продукты для создания новой фирмы по их коммерциализации.

Требования к руководству компании могут несколько меняться по мере того, как фирма взрослеет, и личность или группа лиц, которые обеспечили успех одной стадии развития бизнеса, могут оказаться непригодными для другой. Чтобы при этом не создалось впечатления, что по мере роста фирмы руководство инновационной компании должно подвергаться обязательной замене по типу принудительной ротации, следует отметить, что и руководству дано взрослеть и меняться вместе с взрослением компании - надо только быть готовым к изменениям. Смена руководителя, особенно в небольшой фирме, по опасности возможных последствий сродни пересадке сердца. Известно немало знаменитых предпринимателей, которые оставались в созданных ими предприятиях десятилетиями или на всю жизнь.

По одним из данных, 90% высокоуспешных предприятий, ставших публичными компаниями, к моменту выхода на рынок открытого акционирования по-прежнему возглавлялись их создателями, и напротив, только в 25% компаний из числа потерпевших неудачу сохранились изначальные руководители. (Тут можно, конечно, задуматься, была ли причина неудач этих компаний связана с тем, что 75% инициаторов бизнеса покинули свои фирмы, или они потому и ушли, что бизнес не удался, или потому он и не удался, что его создавали не слишком успешные и потому сменяемые “на переправе” лидеры).

Предприятие может иметь достаточно разветвленную структуру руководства: президента, генерального директора, председателя совета директоров, исполнительного директора. Чтобы связывать приводимые данные и соображения не с должностью, а с функциями, удобно называть центральную фигуру компании неким нейтральным иностранным термином CEO (chief executive officer), что означает в строгом переводе “главный распорядитель”, независимо от конкретного названия его должности в определенной структуре.

Отмечают, что при создании новых компании нежелательно иметь двух руководителей с примерно равными правами, что, в частности, замедляет принятие решений. Может оказаться полезным иметь второе лицо (заместителя, главного инженера), которому можно делегировать часть функций, однако никому нельзя делегировать главную функцию CEO - служить двигателем, приводом компании, обеспечивая ее движение к успеху. Важно также, чтобы у руководителя хватало власти и полномочий принимать быстрые решения единолично.

В идеальном варианте CEO должен разбираться в финансах, маркетинге, производстве и продажах, однако его наиболее важная черта, необходимая для успеха предприятия, - способность управлять командой творческих личностей, которые готовы признать за ним роль лидера. Эта роль многогранна и должна, кроме умения внушить авторитет и оснований им пользоваться, включать

 Скачать реферат