Критические человеческие и организационные факторы коммерциализации технологий

Хотя семенная стадия и является жизненно важной, она является и достаточно трудным периодом для будущего бизнеса, поскольку потенциальные сотрудники хотят убедиться, что организация имеет финансирование, до того, как выразят согласие на работу в ней. В то же время сопутствующий этой стадии дополнительный раунд финансирования означает дополнительное растворение доли акции основателей предприятия.

На семенной стадии подтверждается осуществимость идеи путем создания макета продукта или его критической части (прототипирование), разрабатываются спецификации на продукт и модель целевого рынка.

Стадия III, разработка продукта (6-37 месяцев)

Цель стадии разработки продукта - нанять персонал, сформулировать требования к продукту, спроектировать (разработать) и изготовить работающий продукт. На этой стадии продукт может испытываться разумным количеством реальных пользователей в течение нескольких месяцев при реальных рабочих условиях. Эти установочные испытания в западной литературе получили названия бета-теста.

Вся стадия, от момента получения необходимого финансирования и до получения работающего испытанного потребителем продукта занимает в среднем два года. Четыре субстадии этого процесса получения продукта включают:

найм персонала и планирование;

проектирование и создание продукта;

пробные испытания продукта в “домашних” условиях (альфа-тест);

проведение бета-теста.

После бета-испытаний создаются детальные планы производства и маркетинга продукта, и изыскивается, если необходимо, дополнительное финансирование для выведения продукта на рынок.

Стадия IV, освоение рынка (2-4 года)

Данная стадия является кульминационным моментом всей работы, совершенной на предыдущих стадиях. Именно на этой стадии часто становится видимой судьба фирмы, хотя семена успеха или поражения закладываются на более ранних стадиях разработки продукта или маркетинговых планов.

Эта стадия длится от первой поставки продукта потребителю и до покупки компании или ее выходом на публичную подписку[1]. Подтвердив работоспособность продукта с помощью альфа-и бета-тестов, компания может начать тратить значительно больше денег на организацию производства, маркетинг и продажу продукта. Три контрольные субстадии этого периода:

опробование модели существующего рынка,

расширение рынка до достижения точки безубыточности и

прибыльная деятельность компании хотя бы в течение шести кварталов.

Устойчивое получение прибылей подтверждает факт создания успешной компании. В этот момент перед компанией стоит несколько возможностей:

она может продолжать свою успешную деятельность и рост;

основатели или инвестор могут продать свою (всю или некоторую) часть организации кому-то еще.

Практически все стартующие компании стремятся к тому, чтобы финальный раунд инвестирования был достигнут в результате первичной подписки на фондовой бирже, обеспечивая независимость компании и позволяя ее основателям, инвесторам и ключевым сотрудникам получить, в конце концов, вознаграждение за свои многолетние усилия. Однако даже в США, где выход на открытое акционирование облегчен специальными мерами правительства, стимулирующими прямое инвестирование в рисковые предприятия, этот идеальный случай реализуется не более чем для 16-17% успешных предприятий. Наиболее частым вариантом успешного финала является приобретение высокотехнологической компании другой фирмой. Например, в 1989 году на рынок акций вышло 18 компаний, связанных с персональными компьютерами, на общую сумму в 300 миллионов долларов, однако в это же время было приобретено 149 подобных компаний с общим объемом сделок на 2,1 миллиарда долларов.

Объявление первичной подписки на фондовой бирже на акции компании является официальным заявлением о входе компании в 5-ую стадию устойчивого состояния, однако, в принципе компания может предпочесть оставаться прибыльной, но частной, входя в стадию устойчивого роста без каких-либо громких заявлений. В этом варианте единственной проблемой может являться способ инвестора вернуть свои деньги.

Стадия V, состояние устойчивого развития

Основная цель этой стадии - обеспечить такой путь устойчивого развития организации. Эта стадия требует непрерывного стратегического маневрирования, постоянных усилий по сохранению и укреплению своих позиций на нише рынка по всем аспектам деятельности - технологии, продукту, рынку, обслуживанию, бизнес-планированию, финансам, стилю деятельности и общей культуре.

Основная задача, чтобы устойчивое развитие не превратилось в “устойчивое состояние”. Устойчивое состояние опасно тем, что может незаметно перейти в стагнацию. В этой ситуации оказываются фирмы “одного продукта”, когда они, будучи не способны создать следующий продукт или найти уникальный и постоянный вид бизнеса, с большой вероятностью могут потерпеть крах. Тогда единственным для них способом избежать смерти является слияние с какой-то другой компанией.

Следовательно, когда говорят об успешном достижении компанией стадии устойчивого развития, имеют в виду не ухитрившуюся дожить до этого момента и впадающую в стагнацию фирму, а создание здоровой долгоживущей организации, деятельность которой внушает надежды на ее неограниченный рост и доходность.

Перечень вопросов для диагностики по Б.-М.

Возможный набор вопросов диагностики Б.-М. превышает 600, причем только оценка разработки продукта или рынка может включать до 100 вопросов. Чем выше (по уровню развития) стадия жизни компании, тем больше утвердительных ответов можно получить на стандартизованные вопросы.

На основании изучения “хорошей практики” известно максимальное количество “да”, которое можно получить на определенной стадии от идеальной компании.

Ниже приводится возможный набор вопросов, с помощью которых можно провести некие самооценки малых инновационных российских компаний (см. таблицу 2.)

Таблица 2.

Примеры вопросов при проведении диагностики по Беллу-Мэсону

Технология / техника

Обладает ли компания фундаментальной, оправданной и подтверждено лучшей технологией?

Включает ли “технологический балансовый отчет” описание следующих параметров:

Технологическую базу

Стандарты качества

Дизайн

План-график производства

Материальные ресурсы

Технические условия

Технологические карты

Главный технический инспектор

Команда и уровень ее технической культуры

Структура управления

Технические ресурсы

Технологические перспективы

Схема оперативного управления

Продукт

Имеет ли продукт точно определенные и уникальные свойства, функции и преимущества для поддержания конкурентоспособности на рынке?

Сможет ли компания создать следующее новое поколение на основе данного продукта?

Производство

Может ли компания четко организовать процесс производства продукции, отвечающей требованиям покупателей по цене, качеству и графику выпуска?

Ведет ли она учет сырья и готовой продукции оптимальным образом в соответствии с принципами строгого календарного графика?

 Скачать реферат