Как и зачем покупать консультанта
3
2. Первый типичный миф, которым руководствуются заказчики консалтинга, - консультант обязан иметь опыт работы с похожими задачами, знать тонкости технологического процесса конкретного бизнеса. Поэтому задаются вопросы: <Вы раньше работали с банками (страховыми компаниями, производителями колбасы и т. п.)?> Стремление найти <узкого специалиста> понятно, но оно не имеет под собой никакой почвы. Очень редко встречаются консультанты по управлению, которые действительно знакомы с тонкостями технологии конкретного бизнеса. Но, в сущности, чтобы помогать строить систему управления в компании, знание технологии продукта не обязательно (если это не инженерное консультирование): предполагается, что носители знаний о технологии работают в данной организации, и консультант должен лишь позаботиться о том, чтобы они рассказали ему о тонкостях своей работы.
У консультантов по управлению - другие задачи, поэтому требовать, чтобы они знали технологию производства продукта, некорректно.
3. А вот что действительно должны знать профессиональные консультанты - это реалии бизнеса в России. Поскольку организация существует не <в вакууме>, строить управление без учета реальности невозможно. Консультант должен отлично знать все специфические детали: например, можно ли выйти на определенный региональный рынок без администрации региона, как уходить от налогов. Речь здесь идет не о том, что должно быть по закону, а о реальной ситуации в этом регионе и в этой стране (именно поэтому приглашение западных консультантов не очень эффективно в России: они работают, исходя из <западной> реальности). Не может консультант игнорировать реальность!
4. Профессиональный консультант понимает, что большинство клиентов не владеют управленческим языком в достаточной степени, - несмотря на все полученные образования, ясной управленческой картины у клиента нет. Следовательно, в любом случае первый контакт потенциального клиента с консультантом не должен быть коротким, потому что перед консультантом и заказчиком стоит задача найти общий язык, без которого работа не начнется: надо погрузиться в проблему, перевести ее на управленческий язык, посмотреть, есть ли инструменты решения. Нельзя проводить первые переговоры по электронной почте или по телефону - так не удастся достичь полного взаимопонимания. По нашему опыту, на первую встречу надо отводить не меньше трех часов.
5. Консультант-эксперт продает N часов диагностики, потом N страниц проекта/отчета и, наконец, защиту разработанного проекта/отчета. А процессное консультирование? Ведь нельзя заключить контракт без понимания того, что получит в финале заказчик; и ожидаемый результат должен быть выражен в измеряемых величинах. Поскольку представления об организации у заказчика и консультанта разные, нужны время
и терпение, чтобы ясно и лаконично, в общих словах описать результат, который будет достигнут за N часов диагностики и обратной связи. Если же этого не случилось, консультанту заключать контракт нельзя. Формулировка может быть, например, такая: <С нашей помощью в течение N часов вами будет построена новая удобная вам структура организации и создана программа изменений>. Или: <Вы построите новую технологию и создадите программу изменений>, <вами будет написан стратегический план организации на N лет>. В любом случае процессное консультирование предполагает подготовку некоего набора документов, которые, однако, не предложены консультантами (как в случае с экспертным консультированием), а написаны заказчиком и его топ-менеджерами, если предполагается их участие в этой работе.
Например, если организация имеет шесть разных бизнесов, в результате работы с первым лицом фирмы появятся семь папочек. В шести будут все необходимые бумаги по оптимизации управления конкретного бизнеса, в седьмой - по оптимизации управленческой компании. Детализация проекта требует многих шагов: на первом этапе выбирают один масштаб, довольно крупный, а если проект развивается дальше, то приглашают топ-менеджеров из каждого бизнеса и с ними уточняются детали. После каждого шага количество документов увеличивается до заданного клиентом уровня детализации.
И, конечно, главный вопрос, который заказчик должен решить, устраивая тендер: зачем? Это ключевой вопрос консультирования: не <почему?>, а <зачем?>. Зачем вам нужен консультант? Зачем нужны изменения? Какую проблему вы хотите решить с их помощью?
Профессиональный консультант обязан задать этот вопрос, так как само наличие названной проблемы еще не основание для консультирования. <Я хочу новую структуру управления> - это ни про что. А вот <у меня нет времени, поэтому надо создать новую структуру управления> - это понятно. И в конце концов консультант получает полный ответ на свое <зачем?>: <Новая структура нужна, чтобы перераспределить время, создать новую систему контроля и достичь прозрачности>. Если нет ответа на вопрос <зачем?>, то не ясны критерии требуемых изменений, а значит, и эффективности.
Когда консультирование невозможно?
Бывает и так, что после разговора консультант все же не может начать работу с компанией, потому что нет реального запроса на консалтинг, реального предмета консультирования, или же нет условий для профессионального ответственного консультирования. Что это значит? Перечислим возможные ситуации:
1. В организациях, аффилированных с государственными структурами, нет предмета консультирования, хотя зачастую есть деньги на консалтинг и желание воспользоваться модной услугой. Дело в том, что <товаром> в подобных организациях является контакт с госчиновником, а это не управленческая задача и учить этому невозможно.
2. Нет предмета консультирования, когда отсутствуют общие согласованные требования к организации со стороны поругавшихся или недоговорившихся акционеров. Гендиректор не может быть субъектом консультирования, если нет контракта с акционерами, в котором будут прописаны задачи для гендиректора и его организации, если такие задачи акционеры перед гендиректором не ставят. И даже если контракт с консультантом все же заключают, работа не будет нормально сделана, потому что хозяева бизнеса в любой момент могут поставить другие задачи.
3. Мы с М. А. Ивановым никогда не берем заказов, связанных с внешней (по отношению к хозяевам, по отношению к консультированию) позицией (при этом владелец, разумеется, включен в управление, но сам работать с консультантами не хочет, а ставит задачу таким образом: <Научите ИХ, организуйте ИХ>). Причины в следующем:
Во-первых, на любую организацию проецируется и очень влияет личность владельца, а значит, нельзя ничего изменить без его активного участия.
Во-вторых, если мы все же подрядимся на такую работу, то получим от сотрудников обратный заказ: <Объясните ЕМУ! Научите ЕГО!> Организация не может измениться, если не меняется хозяин. Управление - вещь <сквозная>, касающаяся и хозяев, и персонала, и технологии, и среды. Ни одного элемента выбросить нельзя.
Скачать реферат