Как и зачем покупать консультанта

1. Цели, для достижения которых приглашают консультантов, практически никогда не имеют отношения к реальной работе, которую потом придется делать победившим в тендере консультантам.

2. Почти всегда отсутствуют критерии выбора консультанта по управлению, понятные и соискателям, и объявляющим тендер людям.

Несколько лет назад мы выиграли тендер в некоей компании. Когда мы уже работали с ней, то попытались выяснить у руководителей, каковы были критерии, по которым нас предпочли. И ни от кого не смогли получить ответа - у каждого, как оказалось, была своя шкала оценки.

Понятно, что при такой системе отбора ни о какой объективности речи не идет. В результате большинство тендеров проводятся по типу <конкурсов красоты>. Но, в отличие от конкурсов красоты, где заведомо известно, что <на вкус, на цвет товарищей нет>, где выбирают субъективно, но притом существуют и общепризнанные стандарты 90-60-90, в тендерах на консультантов действуют совсем другие критерии, к сожалению, ничего общего не имеющие с профессионализмом.

Наиболее типичными критериями являются, например, следующие:

 объемное и красиво оформленное предложение (глупо объяснять, что в наш век цветных ксероксов и причудливых переплетов не надо быть хорошим специалистом, чтобы сверстать красивое толстое предложение на дорогой бумаге с фотографиями и золотыми тиснениями);

 внушительные рекомендации (если компанию рекомендовала американская нефтяная компания или НАСА - это здорово. Что там консультанты делали, непонятно, зато громкое имя клиента уже гарантирует качество);

 внешние качества консультанта: уверенный голос, дорогие часы, костюм от известного дизайнера как показатель профессионализма . (нет, не дизайнера, а консультанта!);

 умение красиво и не очень понятно выражаться, желательно с применением иностранных терминов. Умеет ли при этом человек что-то делать - неважно. На этих мелочах и основывается выбор. В результате победителями таких <конкурсов> зачастую становятся люди крупные и вальяжные, с дорогими часами и ботинками, вставляющие в речь иностранные термины и слова про <плоские структуры>. Это не плохо и не хорошо, победители вполне могут оказаться хорошими консультантами, а могут и не оказаться. Их же не по профессионализму подбирали, а по красоте .

Как следствие, множество организаций, попробовав работать с различными консультантами, сейчас агрессивно относятся к этому виду услуг, считая, что <все консультанты-шарлатаны>.

Что продают оргконсультанты?

Итак, если вы проводите тендер, то на первом этапе постарайтесь определить, что вам <продают>: семинар, тренинг или консультирование - процессное либо экспертное. Это можно понять по речи участников тендера.

Что может продать консультант по управлению? Знания. Навык. Процесс. Совет. Рассмотрим подробнее.

Знания. Здесь имеются в виду семинары всех видов: это может быть стратегическое планирование, маркетинг, развитие - все, что дает прибавку знаний. Это не консультирование, хотя часто такие мероприятия нужны организации. Однако не будем обманываться: люди, продающие знания, не являются консультантами, они - педагоги.

Навык, как правило, продается в виде тренинга. Специалисты часто предлагают клиенту отработку навыков, необходимых профессиональному менеджеру, но это опять-таки не консультирование.

И тренинги, и семинары объединяет то, что на них отведено определенное время, есть написанная специально для них программа. Они нужны, никто не спорит, но этот конкретный прописанный товар не связан собственно с консультированием.

Консультирование же бывает двух основных типов: экспертное и процессное.

Экспертный консультант продает отчет. В нем сформулированы этапы изменений, которые эксперт предлагает провести в организации, предварительно изучив и продиагностировав ее. Иногда отчет представляют в виде защиты проекта на собрании топ-менеджеров.

Если консультант компетентен и ответственен, подобный способ работы может быть исключительно полезным, но в нем изначально заложен конфликт скорее психологического, чем содержательного свойства:

1. Предполагается, что все топ-менеджеры организации не менее компетентны для реализации предложенного проекта, чем сам эксперт. ( А если это так, возникает вопрос: <Нужен ли организации эксперт?> Вспомним опять про недостаток профессиональных менеджеров .)

2. При создании проекта изменений эксперт ориентируется на формальные, внешние по отношению к организации критерии эффективности и правила взаимодействия. На самом деле в каждой организации есть свои, часто неосознаваемые критерии эффективности и правила взаимодействия. Поэтому часто отторгаются замечательные планы приглашенных консультантов: люди бывают не готовы реализовывать <правильные>, но чужие схемы.

Поэтому, к сожалению, очень немногие экспертные проекты успешно и без проблем доводятся до конца, а те, которые все же доводятся, к концу представляют собой скорее смесь экспертного и процессного консультирования.

Продуктом процессного консультанта является технология, с помощью которой хозяин сам построит эффективную систему управления и выберет способы перехода от сегодняшнего состояния структуры управления к тому, который решено внедрить. Это более современный и совершенный консалтинговый продукт, нежели известный ранее, но, к сожалению, слишком мало консультантов владеют этим инструментом. Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно задавать вопросы и не умничать.

Кто лучше владельца знает свою организацию, ее потенциал, ее риски? Но зачастую все эти знания он хранит в голове неосознанно или в неструктурированном виде. Когда консультанты задают руководителю правильные наводящие вопросы, он сам находит ответы и решения. Консультанты просто структурируют и упорядочивают то, что изначально знают владелец фирмы и топ-менеджеры. Представьте спутанный клубок с торчащими разноцветными нитками: компетенция консультанта, образно выражаясь, проявляется в правильном выборе нитки, за которую нужно потянуть, чтобы размотать клубок. К решению задачи можно прийти очень разными путями, только выбранный путь должен быть удобен заказчику. Нельзя, например, <протаскивать> заказчика через неуспех: в процессе консультирования владельцу фирмы не должно быть страшно, консультант должен понятным языком излагать свои рекомендации. И его профессионализм выражается в том, чтобы найти удобную для владельца форму работы с ним.

Итак, вы поняли, что вам предлагают тот или иной вид консультирования. Для дальнейшего выбора обратите внимание на некоторые важные детали - они дадут вам ключ для понимания того, что должны делать профессиональные консультанты:

1. Предполагают ли консультанты диагностику и если да, то какую? Любой консультант по управлению, экспертный или процессный, не сможет работать, если на первом же этапе не проведет многочасовую диагностику (причем начинается она с первого лица, которое задает требования к организации). Диагностика должна касаться всей бизнес-цепочки, всех людей, отвечающих за процесс <от денег до денег>. Если в разговоре с консультантом такая диагностика не обозначена, это будет семинар или тренинг, <маскирующийся> под консультирование.

 Скачать реферат