Эффективный лидер

(источник: http://www.tqmxxi.ru/courses/pract_man/tr)

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. [11].

Рабочее определение способности эффективно управлять необхо­димо дать до того, как будут выявлены другие роли менеджера. Осно­вываясь на данных ранее одиннадцати факторах это:

Ø высокая способность влиять на окружающих;

Ø знание современных управленческих подходов;

Ø изобретательность и способность к инновациям;

Ø навык решать проблемы;

Ø способность руководить;

Ø способность управлять собой;

Ø способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Ø умение обучать и развивать подчиненных;

Ø упор на постоянный личный рост;

Ø четкие личные цели. [11].

Функции руководителя заключаются в том, чтобы организо­вывать, воздействовать, натаскивать и оценивать. Все эти уме­ния и навыки составляют среднее звено в отношениях между начальником и подчиненными. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов - умения построить межлично­стные отношения, которыми должен владеть каждый менеджер. [12].

Руководителям надо также иметь представления о производст­венных процессах, обслуживанием которых они руководят: о техно­логии, методах, оборудовании и процедурах. Владеть этими умения­ми и навыками требуется на разных уровнях для разного уровня ру­ководителей. По мере того как руководитель подымается по служеб­ной лестнице, знание технической стороны дела становится для него менее актуальным, зато важность знания концептуальной стороны бизнеса пропорционально возрастает. [12].

Задача лидера — обеспечить мотивацию и создать команду. В этом смысле авторитеты преступного мира и эффективные топ-менеджеры ничем друг от друга не отличаются.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каж­дый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требова­ниям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности. [13].

Принять решение - значит сформулировать цель, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в реальной действительности, но который уже существует на уровне сознания (воображения) самого менеджера.

Первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер.

Проблемы лидерства

Проблема лидерства — одна из самых обсуждаемых во всем мире. Соперничающие между собой школы экономики и отдельные гуру менеджмента, психологи и социологи не могут договориться о едином определении ведущих характеристик лидера. Сходятся они, впрочем, в одном: для обществ с развитой экономикой материальные активы значат уже меньше, чем человеческий ресурс. Конечно, имеется в виду не дешевая рабочая сила, а талант, который в дефиците. Между тем, хотите вы этого или нет, но корпоративная культура начинает формироваться сразу, если ваш бизнес превышает, хотя бы две штатные единицы.

Недостаток концентрации ухудшает производительность. Неточные или непонятные цели, которые приводят к конфликтам - это очень важный фактор, который снижает производительность. [11].

Команда будет колебаться в отсутствие эффективного лидера, который будет её вести в определенном направлении. Лидер не должен указывать членам команды, что делать, но он должен уметь содействовать принятию решений, чтобы команда двигалась в конкретном направлении. Эффективный лидер должен уметь объяснить команде ее цели и задачи понятным языком.

Причины, по которым команды не работают эффективно:

Ø в действиях команды не достаточно концентрации;

Ø в команде нет эффективного лидера;

Ø команда важнее, чем личности в ней;

Ø человек в команде не действует как её часть. [2].

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. [14].

Если команда становится важнее, чем отдельная личность в ней, люди не будут показывать высокую продуктивность, так как они будут считать, что их вклад в общее дело не оценивается. В этом случае тренинги будут направлены на команду, а навыки членов команды будут недооценены, что сильно повлияет на продуктивность команды.

Если же индивидуальный член команды (фокусируясь на личных достижениях) более важен, чем команда в целом, то члены группы будут сконцентрированы только на личных достижениях (в ущерб другим людям). Это приведет к тому, что команда будет двигаться в разных направлениях в одно и то же время, а команда в целом будет тратить энергию впустую.

Типичная ошибка менеджеров - по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение: так ли вас поняли?). [2].

Другая ошибка «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог - на своем, производственник - на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если не дашь мне денег на эту деталь, произойдет катастрофа». Достаточно аргументировано пояснить, что тогда мы будем терять 500 долларов в час в течение месяца. Он найдет деньги, кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции работа продолжается (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого определять «контрольные точки» для принятия решений по проекту), уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Команды могут показывать высокий уровень эффективности и продуктивности. Лидер должен приложить усилия, направленные на работу команды, людей в команде и цели команды. Если лидер будет регулярно измерять, следить, устранять проблемы в работе, то команда станет «командой с высокой производительностью». [11].

 Скачать реферат