Управление противоречиями в организации
2
1. СТУПЕНИ ПРОТИВОРЕЧИЙ
Противоречия, так же как и коммуникации, можно рассматривать как явление, и как процесс.
Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают расхождения, имеющиеся на предприятии, в форме заявлений, протоколов, актов. Они фиксированы и формализованы (например, протоколы о разногласиях, исковое заявление в суд и т.д.).
Противоречие как процесс – это реакция работников, с разной степенью воспринимающих и оценивающих какую-либо информацию, которую они получили при обсуждении различных вопросов.
Как процесс противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.
А если рассматривать всю совокупность коммуникаций в организации, то ступеней по уровню нервной напряжённости можно выделить пять (четыре вышеперечисленные ступени противоречий, а также ступень «Полная поддержка»).См. рис. 1.
Ступень Различие. Эта ступень является самой спокойной по уровню нервной напряжённости. Здесь у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач) и средств и способов достижения этих целей. Но на этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели.
Очень часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и поэтому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у управляемой ни у управляющей сторон.
Хороший и профессиональный руководитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в коллективе противоречия на ступени «Различие» достаточно длительное время. Он понимает, что это способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Ступень Различие может быть рекомендована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом взаимодействия и технологией производства. Естественно, что руководители должны обладать высоким авторитетом и профессионализмом.
Ступень Поляризация. Следующая по уровню нервной напряжённости ступень после ступени «Различие». Здесь, как и на предыдущей стадии, у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач.
Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие».
Отрицательные эмоции здесь также носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и Поляризация – это естественные статические производственные отношения в организации.
Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач.
Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки процесс естественный при творческой деятельности.
Причинами возникновения столкновений могут быть следующие ситуации:
1. Существует небольшое различие в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им подхода или метода;
2. предприятие перешло на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям (например, при конверсии);
3. руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения.
Позитивные стороны столкновений выражаются в том, что они могут явиться импульсом к развитию и внедрению нововведений, после чего отношения переходят на более низкие по уровню нервной напряженности ступени, но это в том случае, если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм.
Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация).
Квалифицированный руководитель может сам на некоторый период времени спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели. Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов, «управленческих прорывов» и т.д.
Ступень Антагонизм. Последняя, самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели.
Она характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны.
Очень часто антагонизм возникает, когда специалисты, имеющие примерно одинаковый уровень профессионализма решают какие-то новые задачи и вопросы. Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-созидательным, или к деструктивным, то есть разрушающим, последствиям как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений.
Антагонизм так же, как и предыдущие ступени противоречий, может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов.
Если руководитель сам не организует временный антагонизм, то он может возникнуть сам и, как правило, в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнения работников и т.д.)
Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвычайно сложно, и это требует высокого профессионализма руководителя. Работа на стадии антагонизма должна носить кратковременный характер, так как это требует очень больших затрат энергии человека и является очень сложным как для руководителя, так и для подчиненных.
Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. (См. рис.2)
Скачать реферат