Управление организационными проектами

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Любой проект внедряется в реально существующую внешнюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания продукции или оказания услуг; а на выходе среда принимает результаты проектной деятельности. Для успеха проекта нужно учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется комплексной экспертизой проекта – системного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды жизни проекта.

По мнению Ханс-Д. Литке и Илонка Кунова [12, с. 12], настоящий проект отличает, прежде всего, пять вещей, и именно их руководители проекта не должны упускать из виду, решая свои задачи.

1. Проекты комплексны по своей сути.

2. Задачи проекта решаются, как правило, командой.

3. Пути решения часто не вполне очевидны и планируемы заранее.

4. Проекты лежат за пределами привычной профессиональной деятельности.

5. Проекты, как правило, затратоемки, при этом результат нередко бывает непредсказуемым.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит, определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением.

Для современной концепции организационного строительства характерным является отказ от попыток моноцентристского подхода к типологии структур управления, что определяет их развитие в инновационном направлении (например, интеллектуальные, индивидуалистические, предпринимательские, самообучающиеся, самонастраивающиеся структуры). Обращает на себя внимание инноватика понятийного аппарата, что также отражает трансформацию содержательных основ организационного проектирования. [7, c. 67]

Важным сущностным признаком трансформационных процессов является видоизменение схемы организационного устройства: привычные пирамидальные контуры реконфигурируются и заменяются принципиально новыми структурными построениями, такими как, например, многомерные, круговые, «перевернутые» структуры, либо можно вообще не иметь формального организационного определения как виртуальные организации.

Горизонтальное структурирование позволяет максимально полно использовать организационные ресурсы для эффективного взаимодействия с динамично изменяющимся внешним окружением, совершенствования бизнес-процессов и реализации стратегических целей.

Горизонтальная модель составляет основу построения многих успешных зарубежных фирм: «Motorola», «Xerox», «Ryder», «AT&T» и др. Из числа российских компаний выделяются: «Вымпелком», «Интеррос», «Чистая вода», «РЕСО-Гарантия» и др. Гибкость и креативность горизонтальных взаимосвязей обеспечивает этим организациям высокую инновационную готовность, адаптивность, способствует повышению конкурентоспособности.

Таким образом, в условиях современных трансформационных процессов должно использоваться новые подходы и модели организационного устройства, отражающие динамику рыночных преобразований.

Аспекты работы в управлении проектами

Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта

Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение которой дает толчок развитию предприятия или организации. При осуществлении проекта предпринимается шаг в нужном направлении, причем сначала даже неясно, выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким образом, эффективные проекты имеют большое значение для обеспечения возможности развития предприятия. При этом следует различать, была ли эффективность проекта ясна уже с самого начала его осуществления, или же это выяснилось только по его окончании. Вполне вероятно, что эффективность перейдет в неэффективность ввиду того, что запланированные ожидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные воздействия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффективный, то продолжать его не следует. Это касается некоторых весьма незначительных исключений, например престижных или демонстрационных проектов. При принятии во внимание экономических соображений все проекты, к осуществлению которых удалось приступить, следует оценивать как эффективные.

При упоминании эффективности проекта упор делается в первую очередь на обеспечение или увеличение его рентабельности. В сравнении с другими альтернативными методами проект считается эффективным, если при равном монетарном вложении не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат. Одновременно проект является эффективным, если он способен достигнуть монетарных или немонетарных результатов при минимальном монетарном вложении. Для выявления эффективности по меньшей мере вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты не носят монетарного характера, то четкого высказывания об эффективности проекта сделано быть не может. [1, c. 72]

Если аспекты затрат результатов могут быть отображены монетарно, можно использовать известные методы расчетов инвестиций.

При немонетарных аспектах результатов может быть использован метод сравнения расходов, при немонетарных затратах через проект осуществляется стремление к максимальной прибыли.

Относительно выявления эффективности проекта при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость менеджмента проекта. Эта стоимость может быть подразделена на стоимость планирования, осуществления, контроля и управления.

Для достижения приемлемой эффективности необходимо суметь преодолеть некоторые проблемы в менеджменте проектов с точки зрения их влияния на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующим образом:

- определение и выполнение предварительных работ по планированию;

- обозначение незначительных временных горизонтов для проекта;

- обозначение нереалистичных расходов для специальных областей проекта;

- несоблюдение установленных заданий;

- недостаточная ориентированность на достижение цели при принятии решений;

- лишние совещания, касающиеся проекта;

- работа с неквалифицированным персоналом;

- плохая и недостаточная документация проекта;

- изменение планов в процессе осуществления проекта.

Существует много возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, например, совещания по проекту нужно проводить при соблюдении временных ограничений, что поможет не снижать количество рабочего времени, необходимого для осуществления проекта. Возможно также снижение координационных усилий, а создание и поддержание базы данных проекта поможет уменьшить количество времени, нужного на поиски информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования. Любые меры, которые помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, могут воспринимать как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Элементы расходов на менеджмент проекта подразделяются на следующие:

 Скачать реферат