Управление на базе стратегического планирования

• определение системы контролируемых параметров;

• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей организации, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [29; 133-134].

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержа­ние для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, ко­торые необходимо учитывать и на российских пред­приятиях:

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты ре­шений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инве­стициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в ре­зультате возможных слияний и поглощений фирмы [11; с.78].

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным обра­зом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с пози­ций весьма широкого подхода.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Требования к эффективной стратегии

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

§ наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез­но начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегиче­ские цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подраз­делений предприятия;

§ обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован­ного опыта, капитализированных в сотрудниках предприятия, постоянно повышается;

§ стратегия развития должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций предприятия;

§ стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива­ет защиту позиций компании. Предприятие должно заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конку­рентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей [43; с.148].

Если изложенные выше требования к стратегии наводят на мысль, что, соблюдая их, можно с успехом разрабатывать эффективные стратегии, то это далеко не так. Их учет поможет компании разработать страте­гию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления ее реализацией.

Все описанные в учебной и научной литературе рациональ­но-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь необ­ходимым, но отнюдь не достаточным условием успеха. Процесс созда­ния стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер.

В ряде случаев бо­льшая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структур­ных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стра­тегию компании на функциональном и операционном уровнях, приво­дит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.

В общем виде процесс разработки и внедрения стратегии состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс разработки и внедрения стратегии развития предприятия

Выбор миссии и целей предприятия

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Поэтому общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии предприятия с формулирования его миссии.

Миссия — это краткое описание бизнеса предприятия, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной общей цели предприятия и причину его существования. Принципиально это ответ на вопросы:

ü каким бизнесом занимается предприятие;

ü кто его клиенты;

ü какие потребности клиентов предприятие может и должно удовлетворять;

ü каким должно быть предприятие?

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной paботе во имя достижения общей цели» [7; с.30].

Действительно, часто руководители предприятий считают, что их основная миссия – получение прибыли: действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, предприятие в конечном счете сможет выжить.

Безусловно, получение прибыли — важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая цель организации; необходимость выбо­ра миссии была признана задолго до разработки теории систем. К примеру, Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, опреде­лил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

 Скачать реферат