Управление на базе стратегического планирования

Выводы

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов:

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наи­более существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу Деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направ­ление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при­дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации страте­гии. При этом необходимо координировать деятельность таким обра­зом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ре­сурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Несмотря на точные расчеты и детальную разработку стратегии по за­топлению космической станции «Мир», только после самого факта за­топления специалисты и все остальные люди вздохнули с облегчением. Следовательно, суть процесса разработки стратегии состоит в том, что­бы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более вы­сокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необхо­димо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Заключение

Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линии поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Особенности стратегического планирования:

· должно дополняться текущим;

· стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

· годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

· большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован [29; с.136].

Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.

ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможнос­тей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, даю­щее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завое­вать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фир­ме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копи­рование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Диагностика — деятельность по оценке состояния организации с целью определения проблем ее развития и вероятности наступления кризиса.

Инновация — создание, распространение и применение какого-либо новшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности деятельности.

Конкурентоспособность организации — способность организации вести успешную конкурентную борьбу.

Конкуренция — противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов.

 Скачать реферат