Сущность и структура трудовой мотивации. Потребность, мотивация и стимулы

Введение. Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом. В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что по данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10%. Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности, экономический кризис в стране, социальная неуверенность, лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Поэтому предприятиям и организациям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда. Организации просвещения, такие же организации со своими трудностями ипроблемами. В них также остро стоит вопрос о развитии человеческих отношений внутри организации. Однако процесс управления происходит здесь еще сложнее. Здесь управление – передача полномочий членам общества, согласование отношений, творчество и вовлечение общество в процесс управления. Школьная общественность сложнее, чем организация, потому что здесь много иррациональности, неформальности, многоплановости человеческих отношений.Определим термин «мотивация» следующим образом:Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих. ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

Определение и суть мотивации и потребностей.

Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности инаправленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает какповод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение ккакому-либо действию.Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке,направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя вконкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процессамотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которымиобщаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивациинеобходимо для решения многих практических вопросов. Если знания обисследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться напрактике, то интерес к этим вопросам стоит немного. В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым- очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активностиподчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Толькоактивность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работатьстарательно, быть активным, но положительного результата не будет, если оннаправляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуациявстречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы.Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль инеудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за невернойнаправленности труда реально также возникновение конфликта междусобственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобыоптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметьв виду обе составные мотивации: активностьи направленность. Только таким образом реально улучшить мотивациюперсонала.Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточносложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются взависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Ноимеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Преждевсего постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван поэтомуискать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом егохарактере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времениоднообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мересвоего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи.Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержаниеработы обновлялось бы достаточно часто.Очень существенно, что точное определение результатов работы, а такжеконкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нетзаинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижениежестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работапросто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании иразвитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы идеятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизуявляется хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннееотношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязанпроявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и кним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованностьсвоим поведением. Еще один существенный фактор — тот, что признание,благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активномотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены вестественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать,что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый изних очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия вработе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее какреальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия,новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себеили усталость, благодарность всегда придает новые силы.Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплатаили другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу,памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаясянепосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступаетважным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорватьэффективность управления.В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегированиеответственности за деятельность и результаты, а также полномочий приниматьрешения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не кчрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числафакторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможностимотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальныхпроблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающиепривлекательность работы.Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторамимотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собойальтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает чтодостигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода напенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использованиеличных разработок персонала также выступает существенным аспектоммотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями.Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовойдеятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом можноестественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждениеподчиненных к качественному труду в процессе определения его результатовявляется по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечныхцелей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннегоежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждениеявляется обратной связью, а также вознаграждением в соответствии сдостигнутыми результатами.Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.Потребности - представляют собой желания, стремления к определенномурезультату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, какодежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они такженуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможностьличного профессионального роста и т.д.Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линиюцеленаправленного поведения. Работа в компании — один из способовцеленаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должностьв компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного наудовлетворение потребности в признании.Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек долженнаправить свою личную энергию на достижение определенной организационнойцели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том,чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности вобмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненнымосознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, этакомпания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижениецелей предприятия.Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувствооблегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда егожелание реализуется. Добившись про. движения по службе, успешно завершиввыполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег,а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. Науровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума,который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не безуспеха балансируют между желанием ограничить количество и качествоприлагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей.Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне(такие работники убеждены, что их нынешняя работа — это простой обмен ихвремени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивацияприняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащихк увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие,мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой,менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличнымповедением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приноситнаграды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работаютобычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываютсяполностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будутдолжным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работниковимеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задачаменеджера заключается в обеспечении для работников возможностиудовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен наих энергию и трудовую отдачу.Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаютсясущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания илогики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека кдеятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающихчеловека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силынаходятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно илинеосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами идействиями человека базируется на очень сложной совокупностивзаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют наодинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека,осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, врезультате чего способна меняться степень влияния, воздействия, а такженаправленность поведения, побуждаемая данным воздействием.Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущихсил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формыработы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.Воздействие мотивации на поведение человека связано со многимиобстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться подвоздействием обратной связи со стороны деятельности человека.В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:— определение того, что в деятельности человека находится в прямойзависимости от мотивационного воздействия:— выявление соотношения внутренних и внешних сил:— соотношение с результатами деятельности человека.Наукой и практикой установлено, что потребности — это то, что находитсявнутри человека. Это — что-то общее для разных людей, но одновременно имеетиндивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человеквсегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, онапостоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разномуустраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют наних. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребностиосознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодическивозобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своегопроявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри»его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних ивнутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду симеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует,что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранениюпотребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже приодинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы,ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационногопотенциала.Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а ихсуммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другупо уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационнаяструктура индивида является основой претворения им в жизнь определенныхдействий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но вто же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамкахвоспитания человека, повышения его образования и т.д.Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его кконкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность управленияво многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется самомотивирование.В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи онорешает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешнихвоздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы,побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимомурезультату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждатьчеловека к желательным действиям, а также каким образом вызывать этимотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то,что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двухсторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеетместа.Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретноймотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается наразвитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничитьдействия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данныйтип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и можетбыть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить отчеловека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано сбольшими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации.Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типамотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намногоуспешнее управляют своими сотрудниками.Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, посколькуобычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов.В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей,носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложеночеловеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел быприобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многиестимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаватьсясознательному контролю.Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы неимеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так,в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачиваютроль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.Использование многообразных стимулов для мотивирования людей ипредоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы.Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Рольпоследнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильнооценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулированиереализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, чточеловек характерен очень сложной системой потребностей, интересов,приоритетов и целей.Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключаетсяв том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можноосуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческихотношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьмииспользуется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивированиялюдей обусловливают положение, когда члены организации проявляютзаинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимыедействия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующеговоздействия.На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это: - усилия; - старания; - настойчивость; - добросовестность; - нацеленность.Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Онможет действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться кработе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способенвыбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все этозависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнениисвоей работы.Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение ворганизации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать всекак можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы,стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности кработе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностьютрудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, являетсяпроявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще оченьчасто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к нейвсякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести ксокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению сих возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует надоведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигатьотличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает дляорганизации упущенные возможности.Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требованийи регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием ихуспешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширныезнания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своимобязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в егодеятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться такимобразом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудниковнужные характеристики их поведения.Направленность на результат как особенность деятельности конкретногочеловека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретныедействия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает емуудовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому,что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управленияпоэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своегоработника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять этидействия на реализацию определенных целей.Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлятьдеятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия идобросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достиженияопределенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношения«внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человеканаходится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействиичеловека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытомвзаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы,побуждающие человека к решению задачи).В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождаетнепосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивацииможет быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, кпознанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решениемзадачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать«внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплатаза работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций.Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а вдругих — «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системамимотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации,но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своейработы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивациейи конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости.Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной емуработы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабомотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией иконечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказываетвлияние много других факторов, в частности, квалификация и способностиработника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие напроцесс работы со стороны окружения и т. д.Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда — серьезная-управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждогоработника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатамтруда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, ностаравшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулироватьработника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатовего труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, нопроизводительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носитситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом имколлективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь неявляется очевидным.Мотив – причина деятельности, связанная с удовлетворением объективных потребностей.Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически (потребность в еде, сне идр.), а вторичные – психологические потребности, вырабатываются в ходепознания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об ихсуществовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служатмотивом к действию. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) вполучении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставитьработать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего вусловиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что длясовременного человека, безусловно, является ценным), то они будут работатьскорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрениябумажных купюр. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты,продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха придостижении цели), получаемые посредством самой работы. Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложныйпроцесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схемумотивационного процесса можно разбить на шесть стадий:1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической, психологической илисоциальной.2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой.3 СТАДИЯ. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует чтои какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобыустранить потребность.4 СТАДИЯ. Осуществление действия.5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то,что нужно, либо то, на что он может обменять).6 СТАДИЯ. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создаваялишь условия для возникновения (а не саму) мотивации.

Основные источники мотивации.

Д. Риль указывает пять основных источников мотивации. 1. Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга. Связанное с этими мониваторами вознаграждение – личное удовлетворение, возникающее из чувства выполненного долга. 2. Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации являются сильными мотиваторами, потому что они не ясны, трудно определяемы, или потому что люди больше времени уделяют своим конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организации. 3. Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей. Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того, встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых врят ли кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для организации. 4. Условия работы. Здесь выделяются три категории: . Физическое и психологическое окружение . Различные льготы и поддержка работников . Автономная степень работников 5. Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса),мотивами эффективного трудового поведения являются: . Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих. . Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др. . Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др. . Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. . Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация. . Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели. (Вудкок М., Фрэнсис Д,.1993, с. 119) Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различныхлюдей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников,должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работникаиндивидуально.

Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор.

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, которыйсоответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция иорганизация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следуетобратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иногометода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые изних. - Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных. - Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и “теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Работники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в работе. - Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации. - Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией.Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей.Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностейчеловека, а также может использовать их комбинации или их менять взависимости от ситуации. - Директивность – постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует Теория Х” Д. Макгрегора. - Патернализм – означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.). Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми от других; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные блага. - Компромисс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил. - Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролировать можно намного меньше. - Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит.Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде рядапоследовательных этапов.Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то нехватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самыеразличные, в частности:— физиологические;— психологические;— социальные.Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можноудовлетворить, подавить или просто не замечать.Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, чтоименно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесьвыявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получитьто, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то,что реально получить, способно устранить потребность.Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобыосуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения тогонеобходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процессработы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходитькорректировка целей.Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделавнеобходимую работу, человек получает то, что он может использовать дляустранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое длянего. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемыйрезультат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации кдействию.Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельностьдо возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности иосуществлять действия по устранению потребности.Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ вуправлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но вконкретном виде их «вычленить» трудно.Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационномпроцессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным факторомявляется также постоянная трансформация мотивационного процесса.Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Самипотребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействияспособны изменяться во времени, меняя направленность и характер действиямотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структурычеловека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденныеизменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующиевоздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационныхструктур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковыхмотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у другихоно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разномудействовать на поведение людей. Бывает и такое:два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Ноу одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиватьсярезультата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим похарактеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда иреакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, чтопроцесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надодосконально знать, из какого разнообразия делать выбор.В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношениямежду поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызываетотрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степеньуверенности в себе.Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и негуманна но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемымизменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь невозникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищетвозможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются сосправедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызываетсопротивление.Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление)повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческуюинициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладеватьновыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру У человека в себя, всвой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новыхзаданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию.

В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольнообширный исследовательский проект, связанный с планированием служебнойкарьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: частьинженеров потеряли интерес к технике и вместо этого увлеклись проблемамичеловеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряламотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Такимобразом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянносокращалось. Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавшихна разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования быловыделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенностьработой и мотивацию, а именно:1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть).3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену. Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания водной и той же должности. Решающим моментом является длительностьвыполнения человеком одной и той же, не меняющейся посодержанию работы. Во время первого года работы в определенной должности (будь то первоеили шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратнойсвязи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервалемежду вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактороммотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первыхлет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы наодном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни одинфактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого,достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации,связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов,как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время. Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие: 1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры. 2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока). 3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация). 4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода. 5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.Таким образом, охорактеризовав процесс мотивации, выяснив основныеисточники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие наних, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежитруководителю организации. Процесс мотивации и управления взаимосвязаны,поэтому в следующей главе обратимся к характеристике процесса управления ируководителя, как основного лица в данном процессе.

Сущность, функции и модели трудовой мотивации.