Сущность и структура трудовой мотивации. Потребность, мотивация и стимулы

Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу, а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:

- варьирование продолжительности рабочего дня;

- изменение методов и форм оплаты труда;

- участие в прибылях и т.п. (в определенной мере формы борьбы с антистимулами представлены).

Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье.

При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду “качество работы” (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды жизни. В связи с этим отметим прежде всего так называемый феномен средины служебной карьеры ( в разных организационных культурах этот феномен возникает в различном возрасте - от 35 до 50 лет). В социологии этому существует еще одно название “кризис сорокалетних”.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис исследовали стадии деловой жизни. Деловая жизнь человека включает пять этапов:

1. период начальной карьеры - вхождение в организацию, обретение своего места в ней (20-24 года);

2. этап, когда человек стремиться завоевать признание в организации (около 30 лет);

3. этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положения (35-40 лет);

4. этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (около 50 лет).

5. стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации (после 50 ти выхода на пенсию).

Здесь представлен усредненный путь менеджер.

Финские исследователи (Т. Санталайнен и др.) обращают внимание прежде всего на следующие:

- стремление к цели с учетом условий сегодняшнего дня;

- возложение на себя основной ответственности за свою жизненную мотивацию;

- осознание того, что организация и люди развиваются проходя через кризисы;

- понимание того, что мотивация к работе - это только часть мотивации к жизни.

Основные стимулы и мотивирующие критерии:

— любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;— людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, бытьлично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-токонкретно важны;— каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;— любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в егорезультатах, получать реальные доказательства того, что он способен делатьполезное, что должно быть связано с именем своего создателя;— важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условийих работы;— каждому работнику следует предоставить возможность оценить своюзначимость в коллективе;— в достижении цели, которую работник сам себе определил или вформулировании которой он принял участие, он проявит значительно большеэнергии;— хорошие работники имеют полное право на материальное и моральноепризнание;— сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всейнеобходимой информации;— любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должныприниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт,с учетом их позиции;— самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;— сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать впроцессе работы новые знания и умения;— всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать изсотрудников все, на что они способны;—сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах икачестве их труда;— каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом. Заключение. В организациях просвещения, как и во всех существующих организацияхочень важны человеческие отношения. От того, как они складываются, зависитэффективность деятельности организации, успешное достижение поставленныхцелей. В данном реферате мы рассмотрели основные компоненты человеческихотношений.В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов, кроме того теориимотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пытаются различнымитерминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, которыйпроисходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, инымисловами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуацииопределенным образом. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельностисвоих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд,значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебнымобязанностям его можно уволить. Однако для того, что бы работник был заинтересован в труде,руководитель должен знать источники мотивации, методы мотивации и факторы,определяющие их выбор, а также как поддержать мотивацию рабочих впродолжительный период времени работы. Не существует единых методовмотивации персонала, эффективных во все времена и при любыхобстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан навыбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можемзначительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мыобщаемся, в различных ситуациях.

 Скачать реферат