Социально-экономическая ответственность организации как функция управления

В плане ответственности за судьбу фирмы теоретики организационной культуры выделяют такие установочные принципы: "комплексность представлений о назначении экономической системы; первоочередность определения ценностей и философии данной системы; историчность; отрицание силового воздействия; комплексность оценки"[73]. При том, что культура конкретной организации понимается как цельная система, руководители должны учитывать непременное наличие в компании "частных культур". Эти субкультуры объективно возникают в связи со следующими факторами: "различие в решаемых задачах, особенность организационной подсистемы (отдела, группы и т.п.), территориальная особенность". Уровень субкультур и возможность их согласования в цельную организационную культуру зависит от "культуры бизнес-коммуникаций" на уровне индивидуумов и групп. Оптимизация всей этой системы - непременная обязанность руководства фирмы - и "основателя", и "менеджера".

На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. Российские исследователи отмечают, в частности, что такое противоречие в отечественных условиях зачастую является психологическим архетипом, доставшимся современным организациям как наследие прошлых десятилетий. Когда работники воспринимают себя не соучастниками общего дела, а лишь наемной (и недостаточно облагодетельствованной) рабочей силой, то и руководители зачастую нисходят к управлению по тейлористско-фордистской схеме, к прямому давлению на сотрудников.

В отличие от такой отживающей "машинной" культуры организации в развитых странах все более практикуется поддержание в фирме горизонтальных неформальных связей, делегирование ответственности подчиненным, что открывает им перспективу роста. В фирмах гибко реагирующих на внешние

"сильные" и "слабые" сигналы, характер деятельности меняется относительно часто. Это, с одной стороны, вызывает дополнительные нагрузки, а с другой - снижает усталость от рутины, ведет к дополнительной квалификации и опять-таки к возможному росту по линии иерархии или качественной ценности сотрудника.

Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи, родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность перспектив. В организациях нового типа, формирующегося в условиях постиндустриального общества, поощряются не только прирожденные инноваторы, изобретатели в своей профессиональной сфере и в социально-организационной, но даже "оригиналы" и "бунтари".

Неудивительно, что за рубежом все больше переходят от "американской" модели работы по контракту (компетентное выполнение функций - "справедливая" оплата) к "японской" модели фирмы-сообщества, "большой семьи".

Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".

5) "Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

6) "Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.

Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций.

Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.

7) "Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.

Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.

Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".

8) Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.

В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9) "Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.

 Скачать реферат