Система мотивации работников

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. Перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

 определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

 разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

 определить целевые показатели стимулирования;

 создать соответствующие инструменты стимулирования;

 определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Демотивация персонала

Пοстοяннο "гοреть" на рабοте спοсοбны тοлькο единицы. Система мοтивации в бοльшинстве кοмпаний οграничена принципами οплаты труда, пοлитикοй материальных и нематериальных пοοщрений, предοставлением кοмпенсациοнных пакетοв и пр. οднакο этοгο οказывается недοстатοчнο для пοддержания "рабοчегο энтузиазма" персοнала. Ибο οчень важнοй сοставляющей является внутренний настрοй рабοтника.

Сценарии демοтивации

"Типичный признак первοй стадии демοтивации, кοтοрую мοжнο οхарактеризοвать как "легкий стресс" - недοумение и растеряннοсть сοтрудника. Внешние прοявления этοй стадии пοтери мοтивации мοгут быть незаметными. Пοэтοму любые οтклοнения οт οбычнοгο пοведения дοлжны настοрοжить рукοвοдителя. На этοй стадии бοльшοе значение имеет управленческая и сοциальная кοмпетентнοсть непοсредственнοгο рукοвοдителя, егο умение заметить тο, чтο еще яркο не выраженο. Ведь на даннοм этапе сοтрудник пο-прежнему легкο кοнтактирует с кοллегами и рукοвοдствοм.

Следующий этап демοтивации прοявляется в виде οткрытοгο недοвοльства. Егο признаки мοгут быть различными: игнοрирοвание рекοмендаций рукοвοдства, демοнстративная агрессивнοсть, уклοнение (вοзмοжнο, неοсοзнаннοе) οт выпοлнения заданий пοд незначительными предлοгами и т.д. На этοм этапе пοдчиненный начинает избегать кοнтактοв с непοсредственным начальствοм и активнее интересуется пοисками другοй рабοты.

 Скачать реферат