Связи с общественностью и антикризисное управление

Общая же, совокупная задача сводилась к следующему: обеспечить такое управление репутацией холдинга, чтобы в конечном счете он предстал в глазах инвесторов как весьма привлекательный бизнес. Очевидным стало и то, что для решения большинства сформулированных задач необходимо создать в компании собственную сильную PR-службу. При этом не ставилось целью отказаться от сотрудничества с ведущими PR-агентствами по отдельным направлениям. При таком подходе, как посчитали специалисты, не могло возникнуть проблем с адекватностью понимания сути и содержания предстоящей работы, с ее ожидаемым результатом. Постарались также предусмотреть и предотвратить возможные осложнения, связанные с интеллектуальной собственностью, которая могла возникнуть в ходе реализации проекта. Его основной этап, как посчитали, должен проходить в контексте поддерживающих действий в двух направлениях: налаживание устойчивого взаимодействия со СМИ и лидерами общественного мнения, а также с сотрудниками компании в районах производственной деятельности.

В борьбе с “заказным” негативом.

Аудиторию проекта определил его масштаб: акционеры, потенциальные инвесторы на международном рынке, деловые круги и широкая общественность Российской Федерации в целом, жители местностей, в которых расположены основные производства “КомТЭКа”, сотрудники холдинга и члены их семей (более 30 тысяч человек). Естественно, что выбор СМИ определялся этими целевыми группами. “Нефтяная” тема была и остается потенциально интересной для печатных изданий - но, зачастую, к сожалению, лишь как источник скандальных историй.

Поэтому представители PR-департамента сделали все возможное, чтобы информацию о процессе реструктуризации журналисты могли черпать только из их сообщений, а не искать ее в недрах фантазий “доброжелателей”. Для уменьшения количества негативных публикаций на первой стадии проекта решено было даже вообще минимизировать информационные потоки из “КомТЭКа”. Затем работу со СМИ построили на принципе опережения и с упором на текущий момент. В контакты с журналистами спикеры вступали только после того, как были готовы ответить на любые возможные вопросы. По мере надобности департамент даже помогал печатным изданиям найти ту или иную специальную информацию. К такой работе подключились и другие подразделения компании.

Сотрудники департамента начали реализовывать очередной этап компании: увеличивать количество информации о проблемах “КомТЭКа” и о способах их решения.

Специально для ведущих журналистов международных и федеральных изданий организовывались всевозможные туры, конференции, семинары, ознакомительные поездки по предприятиям “КомТЭКа”. Их присутствие на собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов стало обычным делом. Кроме традиционных пресс-конференций в практику вошли также телеконференции, личные оперативные встречи и телефонные контакты с ведущими журналистами.

Чтобы облегчить работу иностранным корреспондентам и партнерам, документация и информационная продукция компании готовилась также на английском языке и по международным стандартам. Кстати, форма и содержание очередного годового отчета по итогам ежегодного конкурса, проводимого журналом “Эксперт”, были названы в числе лучших (присуждено 3-е место в номинации “Классика жанра”).

Позитивный перелом в отношении СМИ к деятельности “Евросевернефти” произошел примерно через 10 месяцев с момента начала проекта. Так, например, в ходе нечистоплотной и, к счастью, безуспешной попытки отнять часть нашей собственности в одном из дочерних предприятий компании, в трех разных изданиях публиковалась одна и та же негативная статья о деятельности организации. Руководители встречались с официальными лицами всех этих газет и предоставляли им доказательства того, что они опубликовали явную клевету. Все, что в этих редакциях им смогли предложить в качестве компенсации, - опубликовать ответные заказные материалы.Они, естественно, отказались. Наибольшее количество публикаций (до 60 в неделю) пришлось на заключительный этап проекта - слияние “КомТЭКа” и “ЛУКОЙЛА”. Значительная их часть была инициирована специалистами департамента. Само по себе слияние двух вертикально-интегрированных компаний - явление уникальное для России. Сообщения ведущих информационных агентств на эту тему шли постоянно, поэтому приходилось регулярно и тщательно готовить требуемую ими информацию, выверять каждый нюанс предстоящей сделки. В журнале “Компания” от 15 ноября 1999 г. PR-действия по поддержке этого процесса были отмечены экспертами в числе наиболее заметных в нефтяной отрасли за год.

Всего же за период проекта только в федеральных общественно-политических и деловых СМИ было опубликовано более 1500 материалов, посвященных деятельности “КомТЭКа” и “Евросевернефти”.

Как заставить полюбить себя.

И все же работа со СМИ была не единственной и, возможно, даже не самой важной. Организация начала работу, когда не только экономический, но и социальный крах предприятия стал очевидным фактом, в атмосфере крайне агрессивных настроений по отношению к новому руководству. И главное, что им удалось сделать – огромная корпоративная работа с местным населением, отношение которого к компании является, важнейшей составляющей ее репутации. И хотя в этом направлении действия департамента носили самостоятельный характер, они являлись неотъемлемой частью общих управленческих стратегий и тактики.

Реструктуризация не могла не повлечь за собой ряд непопулярных мер: изменение кадровой структуры, вывод “в простой” персонала, изменение требований к квалификации. Их принятие без должной проработки вызвало недовольство некоторых рабочих. В местах размещения предприятий “КомТЭКа” усилилась социальная напряженность. Для нейтрализации этой проблемы использовались все возможные средства: от общественных мероприятий до решения нужд и чаяний конкретных людей. Были организованы общественные приемные, заработали “горячие линии” с участием руководителей предприятий холдинга.

Департамент инициировал восстановление на работе всех матерей-одиночек и нескольких десятков рабочих. Социальная группа пересмотрела перемещения рабочего состава и договорилась, к примеру, с администрацией города, чтобы последняя изыскала возможность занять в общественных работах с сохранением заработной платы на предприятиях сотрудников, выведенных “в простой”. Все эти меры позволили освободить упраздняемые рабочие места и предотвратить организованные протесты, которые грозили вылиться в голодовки и пикеты. Департамент организовал и широко развернул благотворительное движение. Компания выделила средства на специальную литературу для слепых детей. Ею же была профинансирована организация трансляции передач радиостанциии “Европа Плюс” для жителей. Два года подряд население нефтедобывающих районов участвовало в праздновании Дня нефтяника, устраиваемого на средства компании. На определенном этапе реструктуризации пришлось столкнуться с противостоянием профсоюзов. Их лидеры обвинили “Евросевернефть” в том, что изменения проводятся без согласования с ними, и требовали прекратить преобразования, вернуть все на исходные позиции, уволить новую управленческую команду. Минимизировать влияние профсоюзных структур на жизнедеятельность компании удалось только, когда была создана альтернативная рабочая организация. Она в своем споре с прежними вожаками апеллировала прежде всего к тому, что новое руководство реально заботится о коллективе и погасило все задолженности по зарплате. Это явилось лучшим доказательством дееспособности новой команды, ее высокой квалификации, способности вывести предприятие на новый уровень развития. Все действия администрации, а также ее планы доводились до сведения сотрудников через регулярно издаваемый информационный бюллютень “КомТЭК”.

 Скачать реферат