Руководитель и подчиненные
18
Могу привести пример. Один из моих знакомых несколько лет назад возглавил крупное предприятие, на котором работало 115 тысяч человек. Вскоре после его назначения на этот пост он рассказал, что никто не знает, во сколько и кто приходит утром на работу, а также вечером покидает завод. Нет никакой возможности понять, кто эти люди. На его вопрос: «Если выдают 20 комплектов запчастей для сборки автомобилей, сколько, по вашему мнению, автомобилей сойдет с конвейера?» — я наивно ответила: двадцать. Он же сказал: «На самом деле — шесть!». На вопрос: «Где все остальное?» — он ответил, что еще не понял, но чувствует взаимосвязь между тем, что 115 тысяч непонятных людей появляются и исчезают с территории завода, и тем, что из 20 комплектов запчастей собираются 6 автомобилей. Эти два явления имеют что-то общее.
РУСАЛ — компания молодая. Когда мы начинали построение собственной системы управления персоналом, я не ставила себе целью научиться руководить многотысячным коллективом. Мне в то время казалось, что более важно из нескольких разрозненных активов, которые были консолидированы в компании РУСАЛ, создать одну компанию, объединить людей некой общей идеей, едиными целями и сформировать у них определенную корпоративную культуру, которая поддерживала бы выполнение этих целей. Очень важно было подготовить людей к изменениям, которые мы собирались проводить.
Я не видела ни одной эффективной российской организации, которая либо базировалась бы на активах советского периода, либо была создана в советский период. Тогда мы жили по другим законам, у нас были приоритеты. Все было организовано по экстенсивному методу: богатая большая страна, недооплаченные трудовые ресурсы и люди, которые в силу трудового законодательства и определенных причин собраны в большие коллективы, жившие по своим законам.
А когда мы вдруг оказались «в рынке», стало понятно, что, если не повышать конкурентоспособность, не заниматься вопросами эффективности, компании просто не выжить. Это и были предпосылки тех программ, которые мы начали делать в сфере управления персоналом почти пять лет назад, и делаем до сих пор. И каждый день мы находим новые сферы применения наших талантов.
УП• Что важно в управлении таким коллективом?
— Во-первых, нужно определить цели — к чему вы хотите прийти, важно быть последовательным во внедрении всех управленческих практик. Есть базовые практики по управлению персоналом, которые в любой организации при возникновении такой управленческой задачи нужно внедрять вначале. И есть практики по персоналу так называемого настроечного уровня, которые при необходимости можно внедрять на последующих этапах управленческих изменений, но которые не являются обязательными. Например, Кодекс корпоративной этики определенным организациям может быть и не нужен. В коллективе педагогического колледжа, наверное, не стоит внедрять. Кодекс корпоративной этики, потому что там работают истинные труженицы, которые любят педагогику, любят своих учеников и с удовольствием отдают им все силы. В подобный коллектив не надо искусственно привносить какую-то культуру и этику — она у людей врожденная. Тогда как в нашей компании на определенном этапе это было велением времени — у нас совершенно другая структура работников.
Недавно я встречалась с генеральным директором очень крупного российского производственного холдинга, средний возраст сотрудников на предприятиях которого — за 60, а средний возраст руководства — за 70. Я спросила, понимает ли он, что завтра ему будет не с кем работать — структура персонала такова, что средний возраст сотрудников больше, чем средняя продолжительность жизни в стране. Он ответил, что он-то это понимает, но не знает, что с этим делать. Это тоже особое искусство.
Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою большую специфику. Она заключается в том, что невозможно всех людей знать в лицо, обращаться лично к каждому — а надо бы, если мы рассуждаем о правильном управлении людьми. Надо знать людей, надо понимать, чем они живут, что их волнует, что их мотивирует, что их может подвигнуть к правильному производственному поведению, к достижению каких-то результатов, а что может, наоборот, направить в совершенно другое русло. Плюс интересная закономерность, которую я недавно выявила: что бы вы ни делали в коллективе, мнение сотрудников распадается в кривую нормального распределения. Когда коллектив небольшой, вы можете на короткий период времени его настроить, и все будут думать и действовать как один. Когда в коллективе 47 тысяч сотрудников, как в нашей компании, что бы вы ни делали, какой бы великолепной ни была программа по работе с персоналом, будет приблизительно 15 %, которые вас за это ненавидят, 15 %, которые говорят, что умрут за вас, если вы скажете им это сделать, и 70 % тех, кто скажет, что все, в общем-то, неплохо. А поскольку люди сопротивляютсялюбым изменениям, даже тем, что направлены на улучшение их благосостояния, их комфорта, изменить отношение людей очень сложно.
Нельзя пытаться внедрять изменения в организации, делать серьезные программы, не исследовав ситуацию, не поняв, к чему сегодня организация готова. Во-первых, нужна четкая последовательность внедрения управленческих практик, а во-вторых, всегда следует смотреть, готовы ли люди принять следующую программу, могут ли они последовать за вами в экспансии роста, в каких-то технологических или культурных изменениях.
Например, в РУСАЛе мы внедрили Кодекс корпоративной этики. Один из принципов данного документа заключается в том, чтобы не использовать на работе ненормативную лексику. Готова ли организация к этому или нет, и важно ли это для людей? Постоянное отслеживание того, с чем мы имеем дело, понимание того, что всегда будут аргументы «за» и «против», последовательность построения практики управления персоналом — это краеугольные камни. И конечно, важно никогда ничего не бояться.
УП• Искусство управления персоналом крупной компании и, к примеру, управление небольшим государством — в чем общее и особое?
— В нашей службе управления персоналом мы посвящаем много времени тому, что пытаемся объяснить людям: все мы находимся приблизительно в одном положении. Почти все работники компании, за исключением наших совсем молодых коллег, воспитывались, получили образование и сформировались как профессионалы при Советской власти.
Это совершенно другая жизнь, иные приоритеты и ценности, другая направленность. А жить, работать, воспитывать своих детей и принимать важные жизненные решения нам пришлось уже в совсем другой ситуации. Психиатры называют ситуацию, которая сложилась в России (она достаточно уникальна), посттравматическим синдромом. Все мы через него прошли. Мы готовились к одному, случилось с нами другое, и выжили в этом катаклизме не все. Кто-то нашел себя, кто-то смог реализовать свой потенциал, кто-то открыл собственный бизнес, кто-то уехал за границу, кто-то стал великим
художником, кто-то достиг больших высот в каких-то видах деятельности. А кто-то полностью себя потерял и выпал из жизни, кто-то так и не может адаптироваться и найти свое дело. И в многотысячном коллективе, который сформировался и формируется до сих пор в нашей компании, есть и эта категория трудящихся, и другая, и есть те самые 70 %, что посередине, — им и в то время было нормально, и сейчас неплохо.
Скачать реферат