Руководитель и подчиненные

При незаинтересованности в предмете конфликта более сильная сторона может придерживаться стратегии приспособления, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. Тогда другой стороне легко получить то, что для нее важнее. Такой подход часто применяется в тупиковых случаях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда сильнее оказывается заинтересованная сторона, у нее возникает соблазн решить конфликт силой в свою пользу. В результате более слабый оппонент остается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравший с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого и для организации в целом быть не может.

Рисунок 4.2 - Стратегии управления конфликтом

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Поскольку конфликты, будучи пущенными на самотек, разрастаются, руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению ресурсов и вознаграждения, изменению структуры организации, методов управления ею, контролю за соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение. Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться на основе конфликта желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят на самом деле); выявляет общее во взглядах, если они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения. При необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Практический пример

Интервью с Викторией Петровой, директором по персоналу компании РУСАЛ.

УП• В каждой крупной компании своя специфика управления персоналом. Какова она в компании РУСАЛ?

— Недавно я для себя выяснила, что в нашей стране не так много людей, имеющих опыт управления многотысячными коллективами. В первую очередь потому, что таких компаний не так много. Их названия всем хорошо известны: ОАО «РЖД», РАО «ЕЭС России», «Связьинвест, «Росгосстрах», «Газпром» и еще ряд других.

Но в большинстве крупных компаний, размер которых сложился эволюционным путем, даже не пытаются строить единую корпоративную культуру, внедрять какие-то общие стандарты. В каждом подразделении сотрудники живут как бы в своем маленьком мире: у них своя корпоративная культура, свои правила трудового распорядка, традиции. Руководить многотысячным коллективом — это отдельное искусство.

 Скачать реферат