Режим экономии и сотрудники

Смысл экономии на сотрудниках очевиден – это тотальные увольнения, сокращения управленческого штата и т. п. Кроме этого, организация может «урезать» расходы на социальную сферу (но не гарантии по Трудовому Кодексу), отказаться от некоторых премиальных выплат и т. п.

Даже при таком способе экономии сотрудники фирмы могут помочь руководителю принять правильные решения. Конечно, вряд ли можно ожидать предложений «снизу» сократить кого-нибудь. Но совет, например, закрыть плохую столовую, вполне может поступить.

Понятно, почему подобные радикальные решения HR-специалисты относят к разряду «непопулярных». Однако эти меры могут быть весьма действенными и сразу отказываться от них не нужно. В первую очередь стоит сравнить выгоды и риски подобных мероприятий, а также оценить затраты на них. Чтобы провести массовые увольнения, обычно требуется больше двух месяцев. Не менее длительной будет и акция по замене специалистов. Нужно также учитывать, что кроме времени фирма потратит и деньги – на оплату выходных пособий, подбор нового персонала и другие нужды.

Руководителю, который решил снижать затраты за счет персонала, необходимо тщательно взвесить возможные последствия. Например, если новая система не устроит директора филиала, он может покинуть компанию. Тут же потребуются средства на адаптацию нового менеджера. Но самое главное, что с прежним управляющим может «уйти» часть деловых контактов. Существует опасность, что в итоге фирма потеряет больше, чем сэкономит.

Экономия – одна на всех

Политика снижения расходов будет выглядеть простой ширмой, если руководитель сам не будет ей следовать. Ведь это, в первую очередь, его бизнес. Нельзя допускать исключений из правил и для кого-либо из «избранных». Даже если все сэкономленные ресурсы идут на поддержку одного подразделения, не стоит отправлять «группу товарищей» из него в заграничные командировки, пока для всех отменен Интернет.

Слухи – враг компании

Если администрация решит сократить или вовсе отменить социальный пакет для рядовых служащих, то избежать волнений в коллективе будет практически невозможно. Большинство сотрудников начнет активно развивать и проверять три гипотезы:

«они» нас используют и хотят еще больше обокрасть («они» – любое гипотетическое руководство; если непосредственный начальник заслужил не лучшую репутацию, то он – не только проводник, но и идеолог «использования»);

наше подразделение закрывают;

«здесь все плохо и скоро развалится».

Каждая из гипотез может подтверждаться любым фактом из жизни организации, будь то стихийное бедствие или даже внеочередная премия. Естественно, подобные настроения не способствуют успешной работе, и результаты труда будут ухудшаться.

Такого варианта развития событий можно попытаться избежать. Для этого сотрудникам необходимо хоть как-то объяснить происходящее. Главное – не давать им времени на измышления и трансляцию слухов вовне. Очень многие российские компании используют метод «приукрашенной правды». Расскажем о нем подробнее.

При методе «полуправды» нужно сообщить сотрудникам ту информацию, которая ближе всего к реальности и наиболее выгодна компании. Например, если организации не «потянуть» прежний социальный бюджет, но афишировать реальное положение дел нельзя, то прикрытием может стать любой новый проект. Например, руководитель может заявить: «Мы создаем собственную транспортную службу, которая облегчит и ускорит работу каждого. Поэтому в ближайшие полгода все средства будут идти на поддержку начинания». Таким образом, фирма экономит почти все высвобожденные деньги и при этом получает репутацию крепкой развивающейся компании.

Не важно, какой будет версия, но у персонала должна быть понятная легенда, ощутимая цель и, в идеале, лично привлекательная будущая выгода. На практике эффект можно закрепить обещанием вернуть соцпакет в конкретный срок – или по завершении какого-либо события.

«Писк моды»: нематериальная мотивация

Априори считается, что работа ради выгоды организации – задача любого ее сотрудника. На деле об этом нужно постоянно напоминать. В некоторых ситуациях это стремление приходится стимулировать. Желание принести пользу компании необходимо вырастить. Для этого нужно доказать служащим, что их стремление к благу фирмы – не бессмысленное занятие.

Существуют одаренные руководители, которым удается создать команду, рабочую атмосферу и вести людей за собой с помощью только нематериальных стимулов. К последним можно отнести:

обучение работе (любая дополнительная нагрузка может быть преподнесена как возможность получения бесценного опыта и новой строчки в списке достижений);

общественное признание заслуг различными способами (отлично действуют устная похвала, грамота, доска почета, статья о сотруднике в СМИ, настольный флаг и т.д.);

расширение личного пространства (отдельный кабинет, большой стол);

демонстрация доверия (приглашение на совещание, переговоры и т. п.);

предоставление комфорта (новый компьютер, кондиционер в отдел, дорогие канцелярские принадлежности);

дополнительные льготы (они могут быть бесплатны для компании, если договориться об обмене льготами и товарами с партнерами).

Конечно, это только некоторые действенные пути мотивации. Дополнить список руководитель может самостоятельно, исходя из потребностей своих подчиненных.

Не стоит забывать и о банальной вежливости. В российском менталитете отсутствует фраза «дай (точка)». Есть «дай (выручи), потому что…». Так же у нас не принято отказывать: «нет (точка)», как это любят делать западные управляющие. Более привычна формулировка «нет, потому что…». Если объяснить сотруднику «почему это необходимо», ему будет труднее отказать в помощи фирме. Вполне возможно, что он даже станет активистом движения за экономию, так как осознает свою значимость для компании.

Стрелка

Новая тенденция среди жителей крупных городов

В городах-«миллионерах» замечен рост интереса со стороны работников к «нематериальной» мотивации. Для персонала прежде всего важны возможности обучения (систематизации теоретических знаний) и смены должностных обязанностей (практика) в компании. Новые мотиваторы активно вытесняют «статусные» нематериальные стимулы: возможность использовать корпоративный автомобиль, золотые значки, кожаные портфели с тиснением логотипа и т. п.

«Вечнозеленые» материальные стимулы

Большинство руководителей все-таки не готовы тратить значительное время и прикладывать усилия для поддержания своего имиджа в глазах подчиненных. Они считают более удобным для себя и справедливым для сотрудников заплатить за снижение издержек. Кто-то, реально оценивая свой стиль руководства, понимает, что эффект от публичной похвалы работника может быть прямо противоположным. Существует вероятность, что поощрение воспримут как нечто странное и даже опасное. В этом случае управляющему, действительно, имеет смысл ввести материальные награды. Это могут быть:

соревнования между отделами за ценный приз (систему премирования разрабатывают аналогично маркетинговым акциям);

 Скачать реферат