Особенности принятия решений при стратегическом планировании на уровне фирмы

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для «многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций».[7] В этом случае возможны несколько вариантов:

· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Таким образом, можно сделать вывод; цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации – является главной целью.

Анализ принятия управленческого решения при стратегическом планировании на уровне ОАО «Связь».

Отчет генерального директора о работе открытого акционерного общества «Связь» Республики Коми в 2002 году.

Итоги 2002 года свидетельствуют об успешности эффективной работы компании, об этом говорит планово-экономические показатели работы. Выручка общества составила 1.114 млн.руб., это почти на треть больше, чем в 2001 году. Прибыль составила 140 млн.руб. Чистая прибыль компании составила 116 млн.руб.

Об итогах деятельности ОАО «Связь» Коми в первом полугодии 2003 года.

В ОАО "Связь" Коми подведены итоги деятельности в первом полугодии 2003 года. Компания завершила этот период с прибылью. Чистая прибыль составила 123, 3 млн. руб. В сравнении с аналогичным периодом прошлого года она увеличилась в 2,4 раза. Выручка от реализации услуг связи составила 634,6 млн. руб., что на 23 процента больше показателя аналогичного периода прошлого года.

По мнению генерального директора ОАО "Связь" Коми Викентия Козлова, увеличение выручки связано не с повышением тарифов, а с ростом объемов продажи услуг. В свою очередь, объем продажи услуг увеличивается в связи с динамичным развитием телекоммуникаций в республике. В 2003 году построены цифровые телефонные станции в Сысольском, Сыктывдинском, Княжпогостском районах. Завершено строительство волоконно-оптической линии связи на участке Печора-Инта.

В первом полугодии 2003 года установлено 6414 телефонов ГТС, 1107 телефонов СТС. Количество междугородных и международных соединений возросло по сравнению с первым полугодием прошлого года на 14 процентов и составило 17 млн. 917 тыс. Также зафиксирован рост междугородного трафика - он увеличился на 18 процентов и составил 60 млн. 815 тыс. минут.

Викентий Козлов отметил, что акционерное общество "Связь" продолжает в полном объеме выполнять социальные обязательства. В первом полугодии "Связь" Коми предоставило населению льготы на сумму 30 млн. 255 тыс. руб. Однако компенсации из бюджетов различных уровней составили лишь 24 млн. 596 тыс. руб. Таким образом, задолженность Министерства по социальным вопросам увеличилась более чем на 5 млн. руб. и составила 47,2 млн. руб.

 Скачать реферат