Портфельные матрицы

Продукты 3 и 4 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что услуги доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно) и доступа в Интернет по спутниковому каналу могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся после реализации продуктов 1, 8, 7, 6.

Продукт 5 (услуга доступа в Интернет по радиорелейной линии) располагается в секторе «проблема» матрицы БКГ, при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные потоки прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

Продукт 9 располагается в секторе «собака» матрицы БКГ. Услугу одключения к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up следует вывести с рынка и применить к нему стратегию «сбора урожая», что означает: получение всех возможных выгод от него, а затем сворачивание деятельности по его реализации.

Заключение

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Пока все рынки, на которых действует фирма, растут, сохраняя стабильность, можно определить перспективы ее развития, изучив тенденции в прошлом. Но когда у фирмы нет четких и стабильных перспектив роста, она сталкивается с необходимостью дифференцировать оценки внешних условий деятельности: тенденций, проблем, благоприятных возможностей. Для этого необходимо выделять стратегические зоны хозяйствования. Далее возникает необходимость выделения внутри фирмы подразделений, ответственных за определенную СЗХ. Эти подразделения называются стратегическими хозяйственными центрами.

В виду нестабильности ресурсного обеспечения, неопределенности и сложности, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий и групп стратегического влияния.

Следующим этапом стратегического анализа является этап, в котором определяются перспективы фирмы в каждом СЗХ. Их определяют по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, и уровнем экономической, социально-политической и технологической нестабильностями.

Фирма должна выбрать для себя свой конкретный статус в каждом из СЗХ. Здесь измерителями служат соотношения между капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капиталовложений для конкретной СЗХ. Так же измерителем является соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти, отказаться от данной СЗХ. Фирма так же может изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций, с которых фирма начинает свою деятельность, добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Далее определяется запас времени для возможности сделать своевременный поворот. А затем уже делается подсчет насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, то фирма начинает рассматривать альтернативные варианты решения: снижения требований к оптимуму и сокращения капиталовложений, другими словами, выжать все до конца. Либо происходит уход из данной СЗХ.

СЗХ, в которой при оптимальном выборе возрастает отдача капиталовложений, должна сопоставляться с другими СЗХ. Существует два способа сравнения. Это применение минимального коэффициента отдачи, анализа полного набора, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются неопределенными, то к применению минимального коэффициента отдачи следует относиться с осторожностью.

В рамках данной работы дана характеристика предприятия Интернет-провайдера ООО «Уфа -online», проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные; на основе результатов анализ конкурентов и применения анализа на основе портфельных матриц, разработана стратегия организации; по результатам расчетов темпов роста рынка услуг Интернет-доступа и относительной доли рынка услуг компании построена матрица БКГ и разработана продуктовая стратегия предприятия, дан прогноз состояния продуктового портфеля компании «Уфа-online» на 2006 год; на основе разработанной по результатам конкурентного анализа стратегии и продуктовой стратегии предложена общая стратегия деятельности предприятия и дана оценка ее эффективности, предложены некоторые рекомендации по реализации выбранной стратегии.

Приложение 1

Рис. 1.1 Решетка планирования СХЕ

Приложение 2

 Скачать реферат