Стратегическое и тактическое планирование в менеджменте

Тактика же есть, в этой связи, четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей. Таким образом, тактическое планирование – это управленческий процесс более низкого уровня в сравнении со стратегическим. Более детально определить различия между стратегическим и тактическим планированием позволит сравнительный анализ, представленный далее.

Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования

Более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следу­ющим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;

• непрерывность процесса планирования и осуществления;

• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

• количество рассматриваемых альтернатив решения;

• объем и тип необходимой управленческой информации;

• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

• приоритетность решений;

• детализированность разработок;

• используемые человеческие ресурсы управления;

• точность контроля и оценки;

• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Вероятно, логично будет начать сравнение с определения горизонта планирования, ведь от того, насколько он широк, зависит и ответственность лиц, планирующих деятельность предприятия. Исходя из различного понимания стратегического и тактического планирования, следует отметить, что существуют различные оценки этого горизонта. Так А.Т. Зуб определяет его от трех до десяти лет для стратегического и от нескольких недель до трех лет - для тактического (оперативного). В то же время И. Ф. Симонова предлагает рассматривать горизонт от года до пяти лет для тактического и свыше пяти лет - для стратегического. Фактор времени во многом определяет ответственность, которую приходится нести «авторам» планирования. По этой причине носителями идей планирования выступает: для стратегического – высший менеджмент, а для тактического – средний. Однако при этом также существует ряд оговорок, определяемых, главным образом, конкретной моделью планирования, принятой на предприятии (что будет более подробно раскрыто в следующей главе).

Разработка стратеги и тактики (при условии относительной широты горизонта планирования) фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Ее порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз­личия стратегического и тактического планирования: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае тактического управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых за­программировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис­ком серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных про­цессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особен­но если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для тактического управления в значительной мере формализованы, источ­ники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и дос­товерность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и ав­томатизированные системы управления.

Между стратегическими и тактическим решениями существует тесная связь, так тактические решения всегда являются элементом вы­полнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом.

Различается и использование человеческих ресурсов. Стратегическое уп­равление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в про­цессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату (хотя и далеко не всегда).

Отличия есть и в требованиях к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо слож­нее, чем результаты стратегического управления. Последствия стратеги­ческих решений можно с достаточной полнотой оценить только со вре­менем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить сте­пень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как тактическое управление может ориентироваться на локальные, частные цели. Стратегическое планирование – это всегда перспективные цели (на уровне предприятия: выбор направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыночных условий; определение программы деятельности), тогда как тактическое – конкретные задачи (вопросы финансирования, инвестирования, сбыта, снабжения, персонала; определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров; планирование сбыта и системы распространения товара; выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов; планирование финансовых показателей по проведению маркетинговых мероприятий; расстановка руководящего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организация изучения опыта других компаний или предприятий).

Информация Массажер для мяса ММ50В вакуумный у нас.