Мотивация персонала реферат на украинском языке

Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: максимум реалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам по якихось особистих причинах (наприклад, з фінансових міркувань), через кілька місяців він занудиться й почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більше відповідну своєму профілю роботу, можливо, прийде терпіти його спроби "підсидіти" не більше кваліфіковане чим він, начальство або сунути ніс зі своїми радами всюди, гордовите відношення до колег або відкрита непокора "цим безграмотним дурням". Однак наївно думати, що існує ідеальний збіг кандидата й вакансії - досвідчені рекрутеры знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатньому ступені), але при цьому має якими-небудь незазначеними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать знову прийшли (у явній або схованій формі, тобто "по ходу справи"), уідкладаючи при цьому "на далеку полицю" не пригодившиеся навички. Необачне відкидання таких навичок згодом чревате серьезнейшей демотивацией - якщо туди попадають навички, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: одне з рішень полягає в тім, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими зіштовхується організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, що нехай віднімають небагато часу (а часом - і зовсім розв'язувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше.

Один із самих банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які досить добре знають один або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їхня робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перекласти корисну статью по профілі роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те, що "стирчачи в цій дірі", він забуває краще, що знав .

3. Ігнорування ідей й ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно "фонтанируют" новими ідеями - від удосконалювання методів роботи до перестановки меблів в офісі для добутку найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розстатися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб коштувало їх втілювати в "первозданному" виді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність почуття причетності до компанії

Даний демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію винятково через гроші. От і виходить, що промоутер, що працює за терміновим контрактом, що не почуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульки" під час великого напливу покупців у торговельному залі.

Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи й командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами й часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загалькорпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про происходящем у компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки внештатников, але й постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.

5. Відсутність відчуття з, не видно результатів, немає особистого й професійного росту.

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися й досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять розмаїтості. День переміняється за вдень, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, у завданнях немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо болісно з відсутність цікавої, "зухвалої" роботи люди творчих професій.

В іншому випадку, демотивирующей виявляється робота, що структурована таким чином, що кінцевий результат видний тільки наприкінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння й наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого строку. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: Для співробітників "рутинної" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжні зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини й дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно артикулируйте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важлива, що ми вирішили винести його в окремий фактор демотивации.

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег

Припустимо, що співробітникові вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не зауважує, уважаючи, що всі так і повинне бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії не прийнято зауважувати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

Рекомендації: радуйтеся "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.

7.Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найпоширенішою причиною вповільнення й зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання й рости. Ситуація типова для великих компаній з иерархичной структурою. Приміром , коли на місце супервайзера претендує до 15 торговельних представників, у такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що роблять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте , не можуть гарантувати високий рівень мотивації й лояльності їхніх співробітників. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більше високі позиції. Не останнім по значимості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. Представте себе на місці співробітника, що засидівся у своїй посаді і явно з її вирослого, у момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншої людини.

 Скачать реферат