Методы управления конфликтами в организации

б) Считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом

1. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего

б) Первым делом стараюсь определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы

1. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего

1. а) Я твёрдо стремлюсь добиться своего

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение

11. а) Первым делом стараюсь определить то, в чём состоят все затронутые вопросы и спорные интересы

б) Стараюсь успокоить другого и , главным образом, сохранить наши отношения

12. а) Зачастую избегая занимать позицию, которая может вызвать споры

б) Даю возможность другому в чём-то остаться при своём мнении, если он также идёт навстречу

13. а) Предлагаю среднюю позицию

б) Настаиваю, чтобы всё было сделано по-моему

14. а) Сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах

б) Пытаюсь доказать другому логику и преимущество моих взглядов

15. а) Стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения

б) Стараюсь сделать всё необходимое, чтобы избежать напряжения

16. а) Стараюсь не задеть чувств другого

б) Обычно убедить другого в преимуществах моей позиции

17. а) Обычно настойчиво стремлюсь добиться своего

б) Стараюсь делать всё, чтобы избежать бесполезной напряженности

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём

б) Дам возможность другому в чём-то остаться при своём мнении, если он также идёт навстречу

19. а) Первым делом стараюсь определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы

б) Стараюсь отложить спорные вопросы, с тем чтобы со временем решить их окончательно

20. а) Пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия

б) Стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих

21. а) Во время переговоров стараюсь быть внимательным к другому

б) Всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы

22. а) Пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека

б) Отстаиваю свою позицию

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас

б) Иногда представляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу

б) Стараюсь убедить другого пойти на компромисс

25. а) Пытаюсь убедить другого в своей правоте

б) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к аргументам другого

26. а) Обычно я предлагаю среднюю позицию

б) Почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас

27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров

б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своём

28. а) Обычно настойчиво стремлюсь добиться своего

б) Улаживая ситуацию, обычно стремлюсь найти поддержку у другого

29. а) Предлагаю среднюю позицию

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий

30. а ) Стараюсь не задеть чувств другого

б) Всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха

Ключ:

Соперничество – 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28а.

Сотрудничество – 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.

Компромисс – 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 22а, 24б, 26а, 29а.

Избегание – 1а, 5б, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 21а, 23б, 27а, 29б.

Приспособление – 1б, 3б, 4б, 6а, 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 27б, 30а

Полученные количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения в ситуации конфликта, тенденций его взаимоотношений в сложных условиях.

Управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботе о производстве и низкой о людях.

Этот стиль управления характеризуется сочетанием высокого значения, придаваемого Достижению производственных показателей, с низкой заботой о людях. Основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы.

Существует много способов, с помощью которых руководитель может предвидеть и устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формирует задачу и составляет план её решения, его следующим шагом будет реализация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать.

Хотя подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда не позволяет полностью устранить их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Подавление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчиненных, причём она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных. Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путём доказательства их ошибок. Поскольку в данному случае нельзя использовать своё должностное положение, подход будёт заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации- оказаться победителем.

Руководитель, отстаивая правоту своей позиции, вызывает у подчиненных недовольство, они либо “уходят в подполье”, чтобы продолжить борьбу за улучшение своего положения, либо прибегают к пассивному выполнению своих обязанностей.

Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руководитель может оказать психологическое давление на подчиненного, что тот может капитулировать. Например, безапелляционные и прямые заявления вроде : “ Вы понимаете, что Вы говорите?” , “Мы пробовали пойти по этому пути раньше, но ничего не получилось” , “ На Вашем месте я бы этого не предложил” способны поставить на место любого подчиненного. Для подавления оппонента руководитель может так же прибегнуть к саркастическим высказываниям или юмору. Юмор – это всегда мощное оружие.

Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными. Например, наказание может быть косвенным, когда подчиненный не получает приглашения на важное совещание или когда его не включают в список лиц для ознакомления с важными документами. Перевод на другую должность – ещё один способ избавиться от строптивого работника.

 Скачать реферат