Управление персоналом кризисного предприятия

Ярчайшими примерами производственного кризиса и выхода из него могут служить такие промышленные гиганты как «Крайслер» и «Боинг».

1970-е годы становятся для компании «Крайслер» убыточными: сказался и энергетический кризис, и непродуманная производственная политика. В 1978 руководство отделением «Крайслер Европа» передается концерну «Пежо—Ситроен» (Peugeot—Citroen), но «Крайслер» по-прежнему остался на грани банкротства. Для спасения компании был приглашен известный менеджер Ли Якокка, которому удалось получить крупный заем от федерального правительства, доказав, что закрытие заводов такой гигантской корпорации, как «Крайслер», было бы национальной трагедией Америки. Якокка удалось вывести компанию в ряд прибыльных к 1983.

В 1997 году производственный кризис чуть было не привел Boeing к краху. «В тот момент компания пыталась повысить эффективность всей производственной цепочки, одновременно захлебываясь в потоке новых заказов. Система не выдержала перегрузки, что обошлось Boeing в 2,6 млрд., и впервые за полвека компания закончила год с убытками.

Тогда на сцене появился Алан Малалли, только-только назначенный главой подразделения воздушных гражданских судов. Он быстро устранил причины неприятностей: неэффективные производственные технологии, плохие взаимоотношения с поставщиками, слишком амбициозные сроки ввода в строй новых машин и корпоративная культура, при которой поощрялось затушевывание проблем. Через несколько недель после прихода он впервые за все время существования Boeing сделал производственных менеджеров ответственными за прибыли и убытки. «Мы праздновали каждый сданный самолет и любой прирост производства», - рассказывал Малалли в интервью Business Week в 2001 году. К 1999 году портфель заказов его подразделения почти удвоился, достигнув 620 машин, а операционная маржа возросла впятеро». [5]

Кадровая политика в условиях кризиса

Под кадровой политикой понимается обоснованная система целей, задач, ориентиров, приоритетов, форм управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей предприимчивых и с новаторскими задатками. Она должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (филиалы, дочерние фирмы и т.д.), охватывающей все группы персонала и управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

- сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

- реструктуризация кадрового предприятия по причине: организационных преобразований в ходе реструктуризации, реализации инвестиционных инновационных проектов, диверсификации производства, реорганизация предприятия;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды.

Антикризисная команда это руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанные с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к любым изменениям; если понадобиться, возглавить любые структурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления; снимать психологическое напряжение в коллективе.

В такую команду не следует включать людей, которые не идентифицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия; надеются, что легко найдут другую работу.

Руководитель такой команды должен суметь найти подходящих членов, согласовать их личные интересы с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в профессиональной оценки проблем и способов их решения и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

«Школы подготовки морских пехотинцев становятся все более популярными среди американских менеджеров многие компании направляют на несколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского состава морской пехоты.

Там им приходится совершать марш-броски, на практике познавать технику выживания, обходясь без сна и пищи, коллективно таскать бревна и ползать по грязи, находиться под перекрестным пулеметным огнем и стоять навытяжку перед ругающимся сержантом.

Для фирм все более важной становится моральная, и даже идейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырех основных понятиях – это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.

Для сотрудников компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте выучка и система организации. Прошедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне». [3]

Сохранение кадрового потенциала.

Кадровый потенциал характеризует ценность человеческого капитала (ресурсов) предприятия, т.е. самых главных составляющих. Существуют два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

- модели активов или затратный подход (учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь);

- модели полезности (оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качество продаж и т. д.)).

Индикаторами кадрового потенциала могут служить такие показатели, как численность персонала его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и другое.

Для анализа можно использовать качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.

 Скачать реферат