Управление персоналом кризисного предприятия
4
Конфликты
Конфликты вызывают следующие основные факторы: готовность (неготовность) коллектива предприятия к необходимым изменениям; взаимовосприятие (принятие/непринятие) руководителя и работников; особенности организационной культуры предприятия.
Готовность коллектива к изменениям определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Возникает множество конфликтных ситуаций и их можно классифицировать по-разному. Рассмотрим классический вариант классификации конфликтов.
Ситуация А. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя.
От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.
Ситуация Б. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя – организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников и у руководителя.
Руководству нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя – инструктаж подчиненных.
Ситуация В. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.
Руководителю либо удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений либо придется избавляться от сопротивляющихся работников.
Ситуация Г. работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально рулевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя.
Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью приведены в табл. 3.1.
Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью.
Таблица 3.1
| Люди способны справиться с неизвестностью и неопределенностью | Люди не любят иметь дело с неизвестностью и неопределенностью |
| Менее структурированная деятельность | Более структурированная деятельность |
| Меньше писаных правил | Больше писаных правил |
| Многообразие организационных форм | Большая унификация организационных форм |
| Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность | Менеджеры больше занимаются деталями |
| Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления | Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления |
| Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения | Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения |
| Высокая текучесть кадров | Низкая текучесть кадров |
| Более амбициозные работники | Менее амбициозные работники |
| Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность | Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность |
Большую роль играет организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.
Методы управления сопротивлением
Основная задача – преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.
«Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:
· Образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространений докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;
· Участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;
· Помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;
· Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в план изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других;
· Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;
· Открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением». [3]
Скачать реферат