Матрица выброса стратегии
1
Для успешного развития и наиболее полной реализации возможностей организации следует определить долгосрочные цели и стратегию их достижения. В настоящее время разработаны аналитические методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия организацией тех или иных направлений своего стратегического развития.
К ним относится матричный анализ портфеля организации, который характеризуется как инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращение/прекращение инвестиций в неэффективные проекты.
Актуальность темы: разработка стратегии диверсифицированного предприятия в условиях риска и неопределённости требует научно-обоснованного подхода к принятию стратегии развития для каждой стратегической бизнес единицы, чтобы обеспечить каждому структурному подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
Актуальность темы для студентов: необходимо для себя уяснить, что положение предприятия постоянно меняется – это очень динамичный процесс. Поэтому нельзя работать с одной единственной стратегией. Необходимо научно - обоснованно оценивать сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде. От точной оценки видов деятельности компании зависит дальнейший выбор стратегии.
Актуальность темы для науки: способствует появлению новых знаний.
Цель доклада: рассказать о способах построения и применения матриц выбора стратегии.
Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих задач:
· Проанализировать работу матриц “рост-доля” и “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”.
· Выявить сильные и слабые стороны в использовании матриц выбора стратегии.
Один из часто используемых методов оценки видов деятельности компании является матричный анализ портфеля.
Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрицу можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателями служат темпы роста отрасли, доля на рынке, долговременная привлекательность отрасли, конкурентные сильные стороны, стадия эволюции продукта/рынка. Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой – сильные стороны компании в отрасли.
В стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Можно выделить уровень корпорации, бизнес – уровень, функциональный уровень.
Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорации СБЕ, то есть помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.
Бизнес – уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной СБЕ и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара.
Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.
Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации
|
Уровни решения задач |
Матрица |
Основные характеристики |
|
Анализ рынка/отрасли рынок |
BCG |
Анализ темпов и доли рынков |
|
GE/ McKensey |
Анализ сравнительной привлекательности рынка. | |
|
ADL |
Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке. | |
|
HOFER/SCHENDEL |
Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка. | |
|
Ансоффа («рынок - продукт») |
Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам. | |
|
Портера (5 конкурентных сил) |
Анализ стратегических перспектив развития бизнеса. | |
|
Эластичности конкурентной реакции на рынке |
Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару. | |
|
Группировки товара |
Анализ группировки товара. | |
|
«Воздействия/неопределённость» |
Анализ уровня воздействия и степени неопределённости при выходе на новый рынок. | |
|
отрасль |
Купера |
Анализ привлекательности и силы бизнеса. |
|
SHELL/DPM |
Анализ привлекательности ресурсоёмкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности. | |
|
Стратегии переживающего спад бизнеса |
Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении. | |
|
Основных форм объединений |
Анализ объединений в отраслевом окружении. |
Источник:Маркетинг в России и за рубежом. 2004 г. №2
Материал по данной теме огромен, поэтому в данной работе мы рассмотрим только две матрицы: “рост – доля” и “привлекательность отрасли – сильные стороны компании”.
В ходе нашего доклада мы столкнёмся с рядом определений, которые требуется раскрыть с целью дальнейшего понимания нашей темы:
Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.
Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск, финансовые выгоды.
Формы диверсификации:
Горизонтальная – диверсификация на том же уровне. (Автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов).
Вертикальная – диверсификация на собственные или снабженческие рынки. (Производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды).
Побочная - диверсификация без различимой вещественной взаимосвязи. (Участие фирмы “Кока-кола” в производстве спортивного инвентаря).
Скачать реферат