Маркетинговая разработка товара

- новый товар значительно уступает конкурирующему товару;

- новый товар уступает конкурирующему товару, но не значительно;

- новый товар находится на одинаковом техническом уровне с товаром-конкурентом;

- новый товар незначительно превосходит товар-конкурент;

- новый товар значительно превосходит товар-конкурент;

- новый товар представляет собой новый тип товара, не имеющий аналогов.

Для определения значительности степени превосходства или проигрыша нового товара конкурирующему можно воспользоваться статистически значимым уровнем различия (отличия в лучшую или худшую сторону) тестируемых товаров. Анализ обслуживания. Цель анализа обслуживания — выявление издержек и необходимости в активах (обеспечение помощи покупателям в обслуживании и ремонте, техническое сопровождение, а также информирование потребителей и рассмотрение жалоб). Многие путают обслуживание потребителей и техническое сопровождение продукции, подменяя первое понятие вторым. В сфере потребительских и нетехнических товаров встречаются системы обслуживания, связанные в первую очередь с формированием клиентов и рассмотрением жалоб.

Интересным примером организации системы обслуживания потребителей может служить «горячая линия» Coldrex или бренда «Толстяк». В первом случае потребители получали бесплатные консультации по применению лекарственных препаратов при простуде, а во втором они могли обратиться с рекламацией по продукту напрямую к производителю. Экономический анализ. Вопрос экономического анализа инновационного проекта или предложения был уже рассмотрен в начале статьи. Анализ вспомогательных видов деятельности. Основная цель анализа в контексте выявленных факторов успеха инновационных проектов новых товаров — определение степени поддержки руководством компании инновационного проекта / предложения и уровня организации работ на предприятии по реализации инновационных проектов.

Поддержку руководства можно оценить следующим образом:

— руководство не поддерживает проект / предложение;

— проект не представляет интереса для руководства в силу разных причин;

— руководство занимает нейтралитет (активно не поддерживает, но и не противодействует: «может быть, что-то хорошее и выйдет»);

— руководство поддерживает реализацию проекта;

— руководство поддерживает проект и кто-либо из руководящего состава принимает непосредственное участие в реализации проекта;

— проект является стратегической задачей достижения предприятием поставленных целей и все функции оказывают приоритетную поддержку проекту.

Шкала оценки организации работ по управлению товарными инновациями:

— нет практики реализации товарных инноваций;

— периодически предприятие проводит товарные инновации, вопросы организации возлагаются на уполномоченного менеджера компании;

— на предприятии организован межфункциональный комитет по координации инновационных процессов;

— на предприятии есть должность менеджера по новым товарам для координации процессов планирования и разработок между различными подразделениями;

— на предприятии действует подразделение, занимающееся вопросами разработки и координации новых товаров на постоянной основе;

— координация планирования новых товаров и организация работ осуществляется руководителем высшего звена на постоянной основе.

Система определения факторов успеха нового товара представлена в Приложении 4. Получив значения факторов успеха инновационного проекта, можно рассчитать комплексную оценку инновационного проекта / предложения. Для принятия решения о запуске того или иного инновационного проекта необходимо воспользоваться сравнительными значениями оценок проектов. Более привлекателен для реализации тот проект, у которого комплексная оценка выше. Совершенствование методов управления инновациями коммерческой направленности при том, что Россия значительно отстает от развитых стран по инвестициям в НИОКР, особенно важно для сохранения конкурентоспособности отечественного предпринимательского сектора. С помощью предложенной в статье комплексной оценки инновационного проекта (КОИП) можно повысить эффективность управления процессом создания новых товаров — такая оценка позволяет определить риск реализации инновации. Она основана на ключевых факторах, определяющих успех инновации, и на традиционном подходе к оценке инновационных проектов, суть которого сводится к определению финансовых выгод от реализации инновации.

Практическая деятельность зарубежных фирм по выпуску новых товаров

Несмотря на всемирную известность, компанию Procter & Gamble (P&G) однажды обошли японские конкуренты, создав аналогичные изделия с более высокими потребительными свойствами. В то время как P&G занималась производством подгузников на основе традиционной бумажной массы, японская Uni-Charm Corp. вышла на рынок с изделиями на основе гранулированного полимера с высокой поглощающей способностью, впитывающего влагу и удерживающего ее в виде желе, что позволяет ребенку оставаться сухим более продолжительное время. Компания же P&G смогла предложить свое изделие на полимерной основе Pampers в Японии лишь в январе 1985 г., три года спустя после появления в продаже полимерного изделия компании Uni-Charm Corp. В результате доля рынка P&G к январю 1985 г. упала до 7% (с 90% в недавнем прошлом). С того момента, когда компания P&G предложила свое новое изделие с повышенной поглощающей способностью, доля ее рынка поднялась всего лишь до 15%. И хотя основным просчетом P&G была утрата технологического лидерства, компания также уступила японским конкурентам и в области исследования рынка. В Uni-Charm Corp. в течение двух лет изучали покупательский спрос в Европе и в США, прежде чем выйти на рынок с новыми полимерными подгузниками. Они также провели опрос 300 японских матерей с целью выяснения их отношения к подгузникам иностранного производства. На основе результатов этих опросов Uni-Charm Corp. ввела влагосборники на ногах и карманы многократного использования на липком креплении, а также изменила их форму для большего удобства задолго до того, как до этого додумались в компании P&G. Кроме того, «продукция P&G не была адаптирована для японских потребителей»,— утверждает Такаси Намото, аналитик из исследовательского центра Niko Researh Center Ltd. в Токио.

Одной из самых дорогих товарных неудач является, пожалуй, автомобиль «Эдзел», выпущенный на рынок фирмой «Форд» в 1957 г. В то время в США успешно продавались модели «Шевроле» фирмы «Дженерал Моторс» и «Форд» одноименной фирмы, которые можно условно отнести к классу более или менее дешевых автомобилей, а также модели «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил» фирмы «Дженерал Моторс», «Меркурий» и «Линкольн» фирмы «Форд» — более высоких классов как по стоимости, так и по набору потребительных свойств. С ростом благосостояния владельцы «Фордов», т.е. автомобилей дешевого класса, стали предпочитать более престижные модели «Дженерал Моторс», а именно «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил», но никак не машины аналогичного класса фирмы «Форд»: «Меркурий» им не нравился, а «Линкольн» был не по карману. В таких условиях на фирме «Форд» появилась идея создания новой модели автомобиля среднего класса стоимости, привлекательная для преуспевающих владельцев обычных «Фордов» и «Шевроле». Проведенное фирмой маркетинговое исследование показало, что представители численно растущего среднего класса готовы покупать автомобили более высокого качества. Изучив демографические характеристики, желания и предпочтения владельцев автомобилей, фирма «Форд» приступила к созданию модели, которая привлекла бы к себе этих покупателей.

 Скачать реферат