Американская и японская модели менеджмента

Другой функцией кружков качества является обуче­ние рабочих. Бригадир или квалифицированный рабо­чий, изучивший новую технологию, обучает других чле­нов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка полу­чают возможность повышения профессионального уров­ня. Кружки качества играют важную роль в подго­товке рабочей силы.

План предложений

План предложений является приемом управления, на­правленным на максимальное использование талантов и способностей работников. Суть его состоит в создании в цехах ящиков для предложений, куда работники поме­щают свои замечания и предложения, касающиеся со­вершенствования производства. Управляющий рассмат­ривает эти замечания и предложения, и в случае, если среди них есть удачные, осуществляет их. Служащий, выдвинувший предложение, получает от компании воз­награждение.

Заключение

В общем можно сделать вывод, что японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, со­средоточены в высшем управленческом аппарате, и ди­намическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе сво­его роста используют все более и более связанные с риском производственные страте­гии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей сре­де, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры за­ботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, от­дают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руко­водство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компа­нии. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки дру­гих компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. По­скольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа: Ч — основан­ный на человеческих отношениях и С — стратеги­ческий. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходи­мость тех или иных незначительных усовершенство­ваний стратегии, но основные черты ее остаются не­изменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. На­против, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компа­ния лишь ждет более четкого развертывания тенден­ции. Тогда правило совершенствуется, и определя­ется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока.

[1] Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998.

[2] Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. - М.: МНИИПУ, 1998

[3] Попов В. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994.

 Скачать реферат