Американская и японская модели менеджмента

Система заработной платы

Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие японцы полу­чают большую заработную плату, несмотря на способ­ности или выполнение трудовых обязанностей. Но не­давно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработ­ной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно правительственной статистике, 13,8 % компа­ний в 1980 г. определяли заработную плату своих слу­жащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по ре­зультатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6%. Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, ког­да компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы.

Дополнительные льготы

Крупная японская корпорация предоставляет работни­кам дополнительные льготы. Например, она часто опла­чивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больнич­ных расходов.

Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других фи­нансовых институтах (кроме государственных органи­заций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4—6 %). Корпорация гарантирует займ.

Наем и продвижение

Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления, последнее основано также на ра­циональном использовании способного служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно поощрять выполнение обязанностей, японские компании обычно оце­нивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

Ротация должностей

Трудовая ротация (или ротация должностей) явля­ется нормой в Японии. Кроме высшего персонала, слу­жащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продав­ца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководимую должность. Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финан­сового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресур­сов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

Участие работников в управлении

Деятельность мелких самоуправляемых групп

Японские корпорации стремятся усиливать идентифи­кацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. В США участие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшего управ­ленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия является редкостью. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответствен­ности организует их участие в принятии решений на низовом уровне.

Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, таких, как кружки качества.

Первоначально кружки качества создавались для обеспечения контроля качества в цехах. Сегодня круж­ки качества и другие малые группы рассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (учас­тия, сотрудничества) и как важное средство в воспита­нии преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправ­ляемым группам и через них пытаются повысить эффек­тивность управления.

Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ее отделений.

Кружки качества

До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и низкокачественные товары. Боль­шинство японских компаний еще не использовали систе­матически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опыт квалифицированных рабочих бы­ли единственными способами произвести хорошую про­дукцию.

Но после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании активно внедряли различные амери­канские методы управления, включая статистические методы контроля качества. Для содействия их широко­му использованию в Японию был приглашен профессор Деминг — американский специалист в области контро­ля качества. Была учреждена и Деминговская премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей систе­мой управления качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только служила для рекламы высшего качества, кото­рым обладала продукция лауреата, но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания.

Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения специального, контролирующе­го качество персонала, который применял бы их для про­верки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом проверки. Затем компании поняли, что управление качеством должно осуществляться за пределами процесса проверки. Ре­шающим для повышения качества продукции было сти­мулирование рабочих и служащих работать старатель­но и точно, заставить их сознавать свою ответственность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием. Постепенно интерес к про­граммам по обучению рабочих методам контроля каче­ства угас.

Японские рабочие самостоятельно образовывали не­большие группы на уровне цехов для изучения и исполь­зования методов управления качеством и применения их на своих рабочих местах — таково было начало дея­тельности кружков качества. Посредством этой дея­тельности рабочих методы контроля за качеством рас­пространились среди японских компаний. Только тогда качество японской продукции и производительность по­высились.

Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению ка­чеством и повышению производительности. Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продук­ции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены о нормах производства и выполнении производственного графика, а также о методах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенст­вования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятель­ности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.

 Скачать реферат