Проблемы работы руководителя

ü Существуют специальные разновидности графиков Ганта, которые можно крепить на стену с помощью магнитов или специальных приспособлений и на которых можно отобразить сотни различных действий.

Недостатки графика Ганта:

ü Такой график не может ясно и чётко продемонстрировать взаимозависимость действий, которую необходимо учитывать как для эффективного выполнения плана, так и для рационального использования ресурсов. Действительно, в большинстве случаев критический путь представляет собой последовательность взаимозависимых действий.

ü Анализ или изменение действий, корректировка сроков выполнения работ, а также малейшее отклонение от плана для большого графика Ганта требуют времени, что тоже может создавать определённые трудности, особенно если план с внесёнными в него изменениями нужен срочно.

Следовательно удобно применять такие графики скорее для небольших проектов.

Сетевой график

Разрабатываемый план должен быть достаточно гибким, чтобы выстоять под натиском проблем, возникающих в условиях быстроменяющейся ситуации. Для того, чтобы иметь возможность успешно справиться с возникшими проблемами, план должен предусматривать возможности изменить (не теряя из вида конечные цели) результаты проекта или промежуточные цели. Для этих целей график Ганта не очень удобен, и уступает преимущество более гибкому сетевому графику.

Системы сетевого планирования обрели популярность в 1950-ые годы. Первоначально существовали:

ü методы оценки и анализа, применяемые для поиска ответа, будет ли проект завершён к назначенному сроку.

ü метод критического пути, который касался вопросов взаимосвязи затрат и сроков проекта.

С того времени они широко применяются, но появились и новые:

ü графический метод оценки приоритетов

ü узловой график

ü метод графической оценки и анализа

ü метод оценки и анализа деятельности предприятия

Базовой является система сетевого планирования, называемая стрелочным графиком.

Преимущества сетевого графика:

ü Несмотря на то, что сетевой график зрительно воспринимать сложнее, чем график Ганта, он позволяет оценивать результаты возможных изменений (например, в случае увеличения длительности действия) и избавляет от необходимости переделывать весь график.

ü Возможна быстрая оценка взаимосвязи результатов, сроков, затрат и качества.

Недостатки сетевого графика:

ü Для того, чтобы эффективно использовать возможности стрелочного графика, необходимы определённая подготовка и опыт.

Компьютерная форма сетевого графика наиболее часто используется для реализации крупных широкомасштабных проектов и является одной из популярных форм планирования проектов такого типа.

Управление рисками

Управление рисками – систематическое средство контроля проектов и снижения степени неопределённости их завершения. Практики управления рисками приложимы как к малым проектам продолжительностью в несколько недель и с бюджетом в несколько тысяч долларов, так и к крупным проектам продолжительностью в несколько лет и с миллионными бюджетами.

Понимая, что управление рисками существенно увеличивает количество управленческой работы, многие менеджеры отказываются от подобных практик или игнорируют их внедрение. Однако управление рисками в связи с его неопровержимыми преимуществами давно было неотъемлемой частью процессов управления проектами.

Управление рисками в известном смысле представляет собой попытки предсказания будущего. Так или иначе, оно сводится к пониманию степени воздействия различных событий на будущее проекта. Идеальным управлением рисками считалась бы практика, которая смогла бы однозначно отсеивать «провальные» проекты от «реальных». Правильная техника управления рисками позволяет менеджеру контролировать проект, а не наоборот, что бывает, к сожалению, отнюдь не редко.

Понятно, что под управлением рисками подразумевается идентификация и минимизация факторов риска.

Идентификация риска включает в себя определение следующих риск-факторов:

ü Вероятность того, что риск или возможность появится

ü Его влияния или последствия, воздействие на проект

ü Ожидаемое время появления, т.е. когда риск может возникнуть

ü Определение частоты, с которой риск может возникать снова.

Часто риски путают с фактами. В списки рисков пытаются включить уже известные проблемы с ресурсами для определённых частей проекта или недостаток времени для завершения проекта. Известные недостатки – это факты, а не риски. То, что случается с вероятностью 100%, является не риском, а фактом, который должен быть учтён в плане проекта, а не в плане управления рисками. С любыми недостатками необходимо иметь дело до начала проекта. Менеджера проекта имеет смысл назначать в зависимости от показателей общего риска проекта, сравнивая их с аналогичными показателями риска для других проектов, находящихся в работе или уже завершённых. Проект с большим риском требует менеджера с большим опытом и по возможности большую степень поддержки со стороны управления компанией.

При работе с рисками следует помнить следующее:

ü Уровень риска и предпринимаемые меры должны соответствовать друг другу. Как ни странно, но часто происходит так, что меры по предотвращению риска приводят к большим затратам, чем сам риск, если он возникает.

ü Действия желательно планировать таким образом, чтобы каждое мероприятие работало на снижение вероятности или упразднение более, чем одного риска.

Процедура управления состоит из нескольких этапов:

1. Сбор информации

2. Планирование процедур управления рисками для данного проекта

3. Идентификация рисков: определение специфических рисков для каждого проекта и каждой задачи. Составление полного списка рисков, включающего в себя, как правило, сотни рисков.

4. Качественный и количественный анализ рисков, выявленных на предыдущей стадии и составление списка основных, наиболее опасных рисков. На этой стадии вероятность риска и степень влияния рисков на результат проекта определяются качественно. Здесь часто помогает опыт ведения похожих проектов.

5. После выделения наиболее опасных рисков принимается решение произвести их количественную оценку. Выводится общая оценка рискованности проекта и вероятность того, что требования проекта будут выполнены.

6. Планирование минимизации рисков, процедура risk response planning. Определение возможностей сократить общий риск проекта.

Практика выделения резервов проекта

ü Резерв проекта – 10%

Распространённый приём создания резервов проекта – добавление 10% ко времени выполнения и стоимости проекта в качестве резервного как для известных неустранимых, так и для неизвестных рисков. Величина 10% возникла на основании средних величин резервов различных проектов. Данный способ усреднённый и не является предпочтительным так как не принимает во внимание риски конкретного проекта. Тем не менее такое «угадывание» необходимого количества резервного времени и средств допустимо. Резерв, созданный таким способом, лучше, чем отсутствие резервов вообще.

 Скачать реферат