Корпорация "Парус"

Дифференцирование клиентов происходит совершенно не обидным для них способом. Оно определяется просто наличием у него возможностей на обозревание нашего Интернет-портала, где он видит условия поставок, отличные (в силу ряда причин) от условий, предлагаемых другому покупателю. Он и причины видит и, таким образом, имеет полную возможность принять решение либо но устранению этих причин, либо но поиску другого партнера. За счет полной интеграции этой внешней системы поддержки клиентов и внутренней системы, которая организует работу наших подразделений, мы достигли эффективной деятельности, подчиненной желаниям клиентов.

Бизнес может быть результативным, а может быть — эффективным. Результативным — это когда mы добиваемся намеченных показателей, а эффективным — если показатели мы наметили правильные. Так вот, с точки зрения маркетинга, правильно намеченные показатели — это те, которые сформированы самим клиентом. У нас и прежде были технологии контроля качества, опросы клиентов. С приходом Интернета они стали статистически более верными. Оценка качества программного продукта на 25% изменилась за счет того, что мы обеспечили хорошую статистическую базу, сведя практически до нуля затраты потребителя на высказывание своих пожеланий.

В конечном итоге, стратегия компании — это четкое определение приоритетов. Основой успешности бизнеса является качество нашего представления об ожиданиях клиента в отношении потребительских свойств товара, который мы предлагаем. С точки зрения обеспечения качественной и оперативной отработки клиентов, информационная система приобретает управляющий характер.

Например, если у нас клиент регистрирует заявку на переговоры, и эта заявка в течение одного дня неудовлетворена, то она автоматически переходит наименее загруженному сбытовику, если же она не отработана еще один день, то поступает к руководителю отдела маркетинга. Он получает уведомление, что бизнес-процесс, зарегистрированный в системе, но каким-то причинам не пройден. Согласно нашему регламенту, критичная ошибка должна исправляться за два дня. Если сообщение клиента о ней не было отработано аналитическим центром к исходу первого дня от регистрации, то менеджер но производству тут же получает соответствующее уведомление, чтобы успеть принять меры и уложиться в регламентный срок.

Я продолжу цитату из труда западных авторов: “Наконец, все позади. После 30 месяцев изнурительной работы по внедрению ERР-системы ваши менеджеры получили возможность пользоваться данными, собранными со всех отделов и цехов предприятия. И тут выясняется, что, пока вы пытались увязать данные о финансовых потоках сданными о производственном процессе, появившаяся недавно конкурирующая фирма вкладывала ресурсы в новейшие технологии, предназначенные для персонала, контактирующего с клиентами. Теперь эта фирма сумела упрочить свое положение на рынке, увеличить доходы, ее сотрудники стали более счастливыми, а клиенты — более довольными. У вас же маржа осталась без изменений, а клиенты катастрофически растеряны. И следует вывод: “Не нора ли сменить приоритеты на прямо противоположные?””.

Но на самом деле здесь нет никаких противоречий. Просто у каждой компании свои приоритеты. Компаниям, которые озабочены повышением операционной результативности, следует говорить о внедрении так называемых “тыловых систем”, которые обеспечивают работу внутренних служб. Компаниям, которые агрессивны на рынке, возможно, надо начать с инструментов завоевания рынка, начать с систем работы с клиентами, партнерами и т.д.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Прежде всего нужно отметить, что CRM для “Паруса” - это не дань моде, а одно из основных направлений деятельности. Оно сложилось в первые годы существования корпорации, еще до возникновения самого термина CRM (хотя область деятельности, обозначенная им, существует уже много лет). Развитие этого направления обусловлено избранным корпорацией видом деятельности - разработка, поставка и сопровождение сложных программных комплексов. Здесь, как и в сходных областях поставок сложных видов оборудования, объективно существуют длительные многошаговые процессы поиска клиентов, предконтрактной работы с ними, исполнения графика поставок, гарантийного и послегарантийного обслуживания. По каждому клиенту и каждой поставке необходимо отслеживать множество параметров, начиная от состояния расчетов и заканчивая степенью удовлетворенности клиента планами его дальнейших приобретений.

Разнородная и не всегда формализуемая информация о клиентах, состоянии и планах взаимоотношений с ними традиционно накапливалась во множестве учетных систем - бухгалтерской, логистической, управления качеством и т.п. Когда число клиентов стало исчисляться сотнями, а затем и тысячами, возникла необходимость в централизации всех отношений с клиентом в единой базе, ее совместном использовании и согласованном пополнении всеми службами корпорации - маркетинговой, сбытовой, сервисной и финансовой. Так, в корпорации “Парус” появилась внутрикорпоративная программа учета контактов с клиентами. Одновременно происходили выстраивание организационных структур и отладка бизнес-процессов работы с клиентами. Данная система успешно эксплуатируется в течение уже семи лет, что позволило оптимизировать работу с непрерывно растущей клиентской базой.

Предложенное “Парусом” новое поколение программных средств - модуль управления взаимоотношениями с клиентами в составе корпоративной системы управления “Парус” - является тиражным решением, ориентированным на общие потребности бизнеса в управлении клиентской базой и в то же время обладающим механизмами настройки на особенности конкретных организаций. Разработанное на хорошо масштабируемой базе данных Oracle, оно позволит быстрорастущим компаниям справиться с многократным увеличением числа клиентов, а встроенные средства работы с Интернетом - воспользоваться всеми преимуществами электронного обслуживания клиентов. Наконец, полная интеграция приложения с “бэк-офисом” (логистической и финансовой системами “Парус”) обеспечит быстрое построение целостной корпоративной системы. Рассмотрим работу системы на примере типового цикла работы с клиентом.

Привлечение клиентов

Первый этап - информирование существующих клиентов о товарах и услугах, предлагаемых компанией, и активный поиск потенциальных клиентов. Сначала компания определяет портрет “своего” клиента, выявляет его потребности в конкретном товаре и услугах и разрабатывает программу продвижения подобных товаров и услуг. Затем в системе автоматизации формируется план-график проведения маркетинговых мероприятий с указанием мест и сроков проведения, тематики и бюджета; определяются участники из числа существующих и потенциальных клиентов, партнеров, дилеров и ответственных сотрудников компании. На основании зарегистрированных в системе маркетинговых мероприятий автоматически формируются задания на выполнение необходимых работ по подготовке к ним: резервирование выставочных площадей, рекламных полос в прессе, формирование сметы расходов, заказ необходимого оборудования и специалистов, подготовка программы мероприятия и т.п. На основе сформированного перечня участников производится автоматическая рассылка приглашений клиентам и уведомлений сотрудникам - это могут быть электронные письма, факсы, сообщения на пейджер или мобильный телефон. В процессе проведения маркетингового мероприятия формируется перечень бумажных (или электронных) анкет от клиентов и отчетов менеджеров о контактах с клиентами.

 Скачать реферат