Менеджмент

И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, вообра­жение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть резуль­татом творчества, которое больше является процессом, происхо­дящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

Кратко опишите, как может менеджер использовать анализ безубыточности.

Каждая фирма, начиная процесс производства или при­нимая решение о его расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Для по­лучения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму постоянных и переменных издержек фирмы. Чтобы определить, при каком объеме продаж окупятся валовые затраты фирмы, необходимо рассчитать точку безубыточности (выручку и объем продаж, обеспечивающие покрытие всех за­трат фирмы и нулевую прибыль).

Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные издержки фирмы, целесообразно использовать такую величину, как сумма покрытия. Расчет суммы покрытия позволит определить, сколько средств зарабатывает фирма, про­изводя и реализуя свою продукцию, с тем чтобы окупить по­стоянные издержки и получить прибыль.

Нахождение точки безубыточности имеет важное прак­тическое значение. Начиная производство, всегда необходимо знать, какого объема продаж следует достичь, с тем чтобы окупить вложенные средства. Поскольку будущий объем продаж и цена товара в значительной степени зависят от рынка, его емкости, покупательной способности потребителей, эластично­сти спроса, производитель должен быть уверен, что его затраты окупятся и принесут прибыль в будущем. Если объем спроса, позволяющий окупить затраты и получить прибыль, не сможет быть достигнут вследствие, к примеру, узости рынка сбыта, то всегда об этом лучше знать до начала производства и осуще­ствления инвестиций.

Если выручка предприятия больше той, которая соответ­ствует точке безубыточности, значит, оно работает с прибылью. Эта прибыль тем больше, чем больше разница между факти­ческой выручкой и выручкой, соответствующей точке безубы­точности. Сравнивая эти два значения выручки, можно оценить, насколько фирма может допустить снижения выручки без опа­сения оказаться в убытке.

Производственный рычаг показывает, какое воздействие изменение выручки фирмы оказывает на изменение ее прибыли. Чем выше эффект производственного рычага, тем более рис­кованным с точки зрения изменчивости прибыли является по­ложение фирмы.

При принятии решений об ассортименте выпускаемой продукции целесообразно использовать метод калькуляции по величине покрытия. Калькуляция полной себестоимости не мо­жет служить основой для принятия решений, поскольку тре­буется обязательное распределение постоянных затрат между отдельными товарами, а результаты такого распределения во многом зависят от выбранного принципа.

Если производственные мощности фирмы ограниченны и для обновления ассортимента приходится отказываться от уже производимых фирмой товаров, то в первую очередь стоит снимать с производства товар, имеющий наименьшую среднюю величину покрытия.

Как распределяются права и ответственность внутри организации?

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собствен­ности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно по­буждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсив­ному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную за­интересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работ­ников условий для расширения знаний, непрерывного повышения професси­онального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производ­ственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции .

Менеджер обязан:

· в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

· способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

· проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действо­вать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

· проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их про­счетов и неудач;

· учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

· ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их началь­ником, а не товарищем;

· достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, сти­мулируя их к взаимодействию;

· помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к со­вместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компро­миссных решений и др.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, раз­работанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:

· представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное де­ло, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников, при­нятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяй­ственной деятельности фирмы;

· проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне уп­равления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты ру­ководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится об­суждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение опе­ративных совещаний дает возможность президенту или главному ад­министратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и неза­медлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы. Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управлен­ческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных руково­дителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений чис­ленности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

 Скачать реферат