Кадровая политика и кадровое планированиена примере М Видео

Они — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственно­му желанию и т. п.);

Ои — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление от­пуска);

П — приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяю­щие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз ва­ловой потребности в персонале на дату планирования; 2) анали­тическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Рассмотрим, каким образом эти методы могут использовать­ся на практике.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале ис­пользуются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом экс­перты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьше­ния потребности в персонале на будущее. Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку буду­щей ситуации. При использовании частных методов выявляется потреб­ность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирова­ния персонала. Основой для их использования являются органи­зационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Штатное расписание представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штат­ных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перёд организацией или ее подразделениями задач.

2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала предполагает как количественный, так и качественный анализ различных групп работников, групп требований, сфер деятельности организации и т. д.

3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемо­го оттока и с прибавлением точно известного притока.

Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо определить планируемое сокращение персонала за счет ухода на пенсию, инвалидности, увольнения, обучения, призыва в ар­мию, беременности. Убыль персонала по причине ухода на пен­сию легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по при­чине инвалидности или смерти — рассчитать количество таких сокращений можно лишь на основании статистической вероят­ности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланирован­ный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текуче­сти персонала. Для прогнозирования особенно .важны такие дан­ные о текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле:

k=a/b x 100,

где k — процент увольнений;

a — число увольнений в год;

b — средняя численность персонала.

Прогноз убыли персонала вследствие призыва в армию, обу­чения, беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала.

Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях

Планирование использования и развития персонала.

Определив потребность в персонале на перспективу в организационной стратегии и оперативных документах, руководство приступает к планированию использования ресурсов персонала, а также к планированию развития персонала.

Использование персонала неразрывно связано с системой плани­рования деятельности организации. Эта система включает пла­нирование трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала является интеграль­ной составной частью общего планирования. Следовательно, пла­нирование в сфере персонала должно быть тесно связано с дру­гими важнейшими аспектами планирования (планирования сбыта, планирования производства, планирования снабжения, планирования капиталовложений, долгосрочного пользования ОС, финансового планирования, согласования доходов и расходов, организационного планирования).

Руководство подразделяет персонал на несколько групп, каждая из которых выполняет конкретные задачи (сбыт, производство, снабжение, финансы, руководство, исследования). Формируются групповые планы.

Только взаимосогласованность этих составных частей плани­рования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед организацией задач.

Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресур­сами:

Рис. 1.5. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Планирование целей имеет очень важное место в интегральном планировании и его можно разделить на следующие проме­жуточные процессы, или шаги.

Анализ исходной ситуации. Решения в сфере политики в отно­шении персонала обычно плохо структурированы и носят харак­тер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределен­но сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включа­ет анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации на предприятии и конъюнктуры.

Проект системы целей. Система целей должна удовлетворять следующим критериям: операциональности, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Про­цесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей.

Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированно­сти о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации.

Уточнение системы целей. Даже систематический процесс оп­ределения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационного процесса, но прежде всего — в изменении внешних условий, конъюнкту­ры.

 Скачать реферат