Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

Насколько полно и качественно проведена эта работа, зависит качество окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

В качестве составляющих измерения роста бизнеса могут применяться следующие критерии:

· Прибыль

· Чистая стоимость бизнеса

· Оборот

· Число занятых работников

· «Добавленная стоимость»

· Производительность

Оценка ключевых областей проекта развития предприятия

Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами. Четко определены роли и должностные обязанности, система учета. Отношения с коллективом становятся более формальными. Набор специалистов переходит от приглашения по «знакомству» к оценочному принципу на основе профессиональных и моральных качеств. Также применяются методы направленные на развитие инновационных поступков каждого члена коллектива.

Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира. При этом важным является приобщение работников к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведение реорганизации в большей степени, чем насильственные методы воздействия .

Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии

Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как стратегию близости к клиенту:

По характеру услуг:

Цена услуг – стандартная

Качество – стандартное (1% брака)

Время/удобство оказания услуг – минимальное или удобное\согласованное с клиентом

Ассортимент – максимальный, комплексное обслуживание

По взаимоотношению с клиентами:

Сервис/квалификация персонала – максимально возможное СRM

Имидж:

Нам доверяют

Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок людей, работающих с клиентом

В своей работе мы придерживаемся следующих принципов:

ü если у нас есть нужный персонал (развитие персонала и инновации)

ü делающий правильные вещи (внутренние процессы )

ü тогда клиент будет удовлетворен (клиент)

ü и мы сохраним и разовьем бизнес (финансы и бизнес).

Выбор Организационной Структуры Управления

При планировании своей деятельности мы отказывается от «верной дороги», предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции «все зависит от .», более известной под названием «ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности организации — длительность ее существования, размеры, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д. Мы соглашаемся, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структуры является «третий путь», основывающийся на принципе «собираем все вместе» конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых «складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы. Основа любой организации — операторы, на плечи которых ложится основная деятельность по предоставлению услуг, они образуют операционное ядро организации. Специально выделенный менеджер занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности — планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников — хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг — от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом. И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная «культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры. Рис. 3. Шесть базовых частей организации

 Скачать реферат