Управление торговым персоналом

Разработка норм контактов с перспективными клиентами. Компании прак­тикуют установление норм времени поиска новых клиентов для персонала служ­бы сбыта. Так Spector Freight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени торговых представителей, при этом запрещается вновь связываться с потенциальными потребителями в случаях, если первые три звонка оказались неудачными.

Эффективное использование времени. Современные исследования доказы­вают, что торговые представители должны уметь эффективно управлять своим временем. Один из наиболее полезных инструментов планирования — расписа­ние контактов, которое определяет, кому из клиентов или возможных покупате­лей необходимо позвонить в текущем месяце.

Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и направления повышения производительности. Например, время торгового представителя рас­пределяется следующим образом.

• Подготовка — время, необходимое работнику на получение информации и планиро­вание контактов с потребителями.

• Поездки — в некоторых случаях поездки занимают до 50 % времени торгового пер­сонала. Время в пути можно сократить, оптимально используя различные виды транс­порта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение накладных расходов.

• Питание и перерывы — определенная часть рабочего дня торгового персонала вы­деляется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не шли во вред обще­нию с клиентами.

• Ожидание — время, проведенное торговым представителем в ожидании приема поку­пателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения отчетов.

• Продажа — это время, отведенное на разговор с покупателем — лично или по теле­фону. Оно делится на «светский» и «деловой разговор». От торгового представите­ля требуется поддержание баланса между ними.

• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов и оформ­ление счетов, посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следует отводить время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с покупате­лями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего времени! Ком­пании находятся в постоянном поиске возможностей повышения производитель­ности торгового персонала: работников учат использовать «силу телефона»;

упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для планирова­ния контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации о потребителях и конкурентах.

Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — уве­личение численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) тор­говый персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической ин­формацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они договарива­ются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи занимаются теле­маркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения дого­воров купли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых това­ров компании; поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным контактам; в проведении и анализе меропри­ятий по прямому почтовому маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемарке­тинг в следующей главе).

Офисный торговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для работы с крупными клиентами, нахождения и привлечения новых крупных поку­пателей, установки электронных систем заказа товара на предприятиях покупате­лей и получения большего количества комплексных заказов и контрактов. Внут­ренние торговые работники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов, обслуживанию заказы, телефонным контактам с мелкооптовыми поку­пателями и т. д. Работа торговых представителей «в поле» оплачивается, как правило, по прогрессивному принципу, тогда как внутренние работники получают фиксированную заработную плату с возможной выплатой премий.

Другой значительный прорыв в увеличении производительности торгового пер­сонала произошел с развитием новых технологий — появлением и широким рас­пространением портативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков, авто­матических телефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных аппаратов, телеконференций. Торговые работники действительно стали «электронными».

Мотивация торговых представителей

Да, некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для «фронтовиков», полевых работников.

• Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарова­ний. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью кон­курирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.

• Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.

• Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возника­ют личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера5. Исследователи предлагают модель, основ­-

ная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками служ­бы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работни­ка. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворе­ния повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предпола­гает следующее:

 Скачать реферат