Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом

После внедрения стимулирующим систем

	Уровеньрезультативности %

Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирования.

То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными методами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть основную движущую силу в деятельности человека – мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулирование изобретательской деятельности.

Понимание результатов изобретательской деятельности несколько сложнее математического определения ее отдачи, что и обуславливает соответствующие сложности расчета полезного эффекта и как сопутствующего явление выделение доли, причитающейся автором, немаловажно с точки зрения вопросов мотивации.

Дополнительные трудности, возникающие с определением величины материального вознаграждения, могут быть иллюстрированы следующим примером. Две творческие группы, работали над одной и той же технической проблемой, получили сходные научные решения, внедрение в производство которых дает, однако несколько различный прямой экономический эффект: 1000000 руб. 1200000 руб.

Если первая группа получила результат одновременно или чуть позднее другой, то она материального вознаграждения как доли от прямого экономического эффекта не имеет.

Однако, если ее результат и принят к внедрению в производственную деятельность чуть раньше второй, то ей вероятно, должна причитаться соответствующая доля от 1000000 руб., следовательно, результат работы второй группы может быть оплачен лишь в 200000 руб. и адекватным способом оплачен.

Здесь, однако, встает вопрос о характере взаимоотношений между научными коллективами, занимающимися разработкой сходных проблем. Ввиду этого, прежде чем перейти к ведущему для менеджера вопросу о стимулировании, необходимо оговорить сложность со стоимостью изобретения. Однако стоимостная величина идеи будет являться лишь частью полезного эффекта, определяемым прямым экономическим ростом. И все же, в современных условиях эффект от нововведения нельзя измерить только снижением издержек, прямого эффекта может и не быть, но компания будет вести исследования и вкладывать средства, если изобретение позволит удержать или расширить свой сегмент рынка. В силу этих причин размер вознаграждения за изобретение должен определяться как интегральный показатель, зависящий от трех факторов: величины эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения.

Подобный подход к решению проблемы применяется на фирме “Toyota”. Все возможные изобретения разбиты на три группы: премии в размере до 6000 йен, от 6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознаграждения определяется соответствующим комитетом.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное внимание следует уделять моральным стимулам. В своей книге “IBM. Взгляд изнутри” Дж. Роджерс пишет: “Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны”.

Для всех ведущих компаний характерен принцип “не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа”. С этой целью на фирме “Toyota” ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование.

Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает принципу “эффект-вознаграждение”. Более или менее точно определить размер можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра может быть снято с производства, или ,наоборот, его выпуск будет расширен. Так, на IBM действует система, согласно которой автору предложения выплачивается 25% от общей суммы экономии в течении двух лет после его внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на корпусах ЭВМ этикетками.

Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление, подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов на изобретательство.

Конкуренция – 23%

Патентная система - 18%

Интерес к исследовательской работе- 10%.

Рассмотрение современных методов стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей – общие и специальные.

Общие принципы состоят из:

1. Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм, .);

2. Политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы);

3. Личные стимулы;

4. Развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);

5. Личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях);

6. Развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение).

Специальные принципы:

1. Набор работников высшего класса;

2. Продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы);

3. Планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авторитаризм);

4. Поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам);

5. Институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бюрократизма).

Руководящие кадры. Косуд.

Во всех работах по теории управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности с кадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием в особенности вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системного анализа, работа с кадрами как системообразующий фактор системы управления предприятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.