Анализ организационной структуры предприятия на примере коммуникационной компании "Группа "КВАДРО-ТЕЛЕКОМ"

Сотрудники не имеют прав на ту или иную позицию. Должности создаются не под людей, а исходя из задач и функций. Из 4 признака видно, что назначения делаются на основе технической компетенции, следовательно, на каждом рабочем месте квалифицированные сотрудники.

7. Все правила, решения и действия четко определены и прописаны на бумаге.

С такой сложной организационной структурой, как в ЗАО «Группа «КвадроТелеком», это обязательно, так как без этого невозможно четкое осуществление координации работы подразделений.

Например: заключается договор с заказчиком. В договоре описываются все действия, линии связи и т.д., все, что связанно с работой. Этот договор подписывается в трех экземплярах. Для центрального офиса, для заказчика и для Базы.

8. Наличие учета и контроля

Для осуществления финансовой и хозяйственной деятельности компания располагает основными средствами, нематериальными активами, иным имуществом и, в пределах сметы расходов на его содержание, денежными средствами, необходимыми для осуществления деятельности Коммуникационной компании.

Джоан Вудворд

Дж. Вудворд рассматривала три основные системы производства – единичное, или мелкосерийное (работа с отдельными образцами), массовое, или крупносерийное (конвейерная сборка множества стандартных единиц продукции), и цикличное, или поточное (прерывистый или непрерывный поток веществ). Дж. Вудворд использовала результаты своих изысканий для создания комплексной картины трех принципиально различных связанных с тремя техническими системами организационных структур.

В Коммуникационной компании «ЗАО ГРУППА «Квадротелеком» присутствует цикличная система производства. Непрерывный поток производства.

Средняя норма управления составляет приблизительно 4 человека (8 принцип Л. Эрвика). Четкое разграничение линейных и аппаратных функций, широкое планирование действий – долгосрочное планирование на стратегической вершине и краткосрочное на нижних уровнях.

Производственный цикл по Дж. Вудворд:

1. разработка;

2. производство;

3. маркетинг.

Исходя из функций, «КвадроТелеком» осуществляет разработку, внедрение, развитие, эксплуатацию, а также сопровождение информационно-аналитических, информационно-вычислительных и корпоративных систем (подсистем, сетей, комплексов задач, программных комплексов). Маркетинг на последнем месте. В «КвадроТелеком» частичная децентрализация власти. Все основные решения принимает стратегическая верхушка: Директор, два Заместителя директора и три Начальники Управлений. Частичное рассредоточение власти вниз по цепочке (8 принцип А. Файоля).

Классификация по Томсону и Перроу (последователи Дж. Вудворд)

ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» по данной классификации можно отнести к предприятиям с технологией длинной связи. Такая технология характеризуется серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно.

Это можно проследить по организационной структуре: 1. Управление системно-технического обеспечения и развития; 2. Управление оперативно-технического обеспечения; 3. Управление технической поддержки.

Окружающая среда оказывает воздействие на организацию. Бернс и Столкер выделили два типа организационных структур и систем менеджмента: механистическая и органическая.

По данной классификации ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» можно отнести к механистической, так как:

- присутствует специализированное разделение рабочих заданий (1 принцип А. Файоля «Разделение труда»; 2 принцип Л. Эрвика «Принцип специализации»; 2 признак бюрократии М. Вебера «Наличие специализированных сфер компетенции»);

- достаточно четкое распределение прав, обязанностей и ролей (1 признак бюрократии М. Вебера «Строго определенные функции в организации, которые действуют постоянно и подчинены определенным правилам»);

- иерархическая структура предприятия (это видно из организационной структуры);

- вертикальное взаимодействие между членами организации (9 принцип А. Файоля «Скалярная цепь»; 4 принцип Л. Эрвика «Принцип власти»);

- существует тенденция контроля рабочего процесса и рабочего поведения

Рабочий процесс можно рассматривать как некую последовательность задач, которая приносит результат.

Кроме того, организация работает в стабильных условиях, следовательно механистическая система удобна.

П. Лоуренс и Дж. Лорш

Они исследовали связь между структурой и окружающей средой. Основными результатами работы явились понятия «дифференциация» и «интеграция».

Рассматривая организационную структуру ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» по П. Лоуренсу и Дж. Лоршу, можно сказать, что окружающая среда стабильна.

Чем больше функции и организационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.

Кроме того, П. Лоуренс и Дж. Лорш отмечают следующее: выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции.

Генри Минцберг

Генри Минцберг определил структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Он выделил три блока параметров и факторов, на основании которых может быть сделан вывод о структурной конфигурации организации, четвертым блоком являются сами структурные конфигурации, включающие в себя совокупности параметров организации, рассмотренных в первых трех блоках.

управление менеджмент файоль перроу минцберг

I блок «Три основания» («Три кита»)

1. Базовые составляющие организации

1. Стратегический апекс (верхушка)

В стратегическую верхушку входят:

– Директор (вся полностью контроль за организацией);

– Заместитель директора по общим вопросам (непосредственная помощь директору);

– Заместитель директора (непосредственная помощь директору);

– Главный бухгалтер (основной консультант директора по вопросам финансовой деятельности);

– Начальник управления системно-технического обеспечения и развития (ответственность за «управление системно-технического обеспечения и развития»);

– Начальник управления оперативно-технического оборудования (ответственность за «управление оперативно-технического оборудования»);

– Начальник управления технической поддержки (ответственность за «управление технической поддержки»);

– Коммерческий директор (управление корпоративных клиентов, договорной отдел).

Стратегическая верхушка обеспечивает эффективное выполнение организацией ее миссии, контролирует организацию.

2. Срединная линия

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии.

К среднему звену управления относятся: Заместители начальников управления, Начальники отделов, Заместители начальников отделов и Заведующие секторов.

В данной иерархии срединной линии они выполняют ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» они собирают информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передают часть ее (предварительно обобщив) наверх, начальникам следующего уровня. Срединная линия выступает посредником в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в управлениях, секторах и отделах, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами срединная линия справляется сама, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии. Срединной линии «спускаются» ресурсы, которые должны распределить в управлениях, отделах и секторах, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы.

 Скачать реферат