Вознаграждение консультанта: твёрдая ставка или гонорар от успеха

С точки зрения практики менеджмента можно утверждать, что речь должна идти о нахождении таких измеряемых параметрах успеха для консалтинговых услуг, которые трудно подвергнуть сомнению. Другими словами, для установления зависимого от успеха вознаграждения консультанта нужно найти хорошо контролируемые виды деятельности с ясно измеряемыми целями.

Виды консалтинга и формы вознаграждения

Принципиально классические виды консалтинга позволяют разделить себя на

консалтинг по учреждению корпораций

стратегический консалтинг корпораций

консалтинг по снижению расходов и

Turnaround (ранняя фаза кризиса предприятия).

В области учреждения корпораций к этому прибавляется такой вид деятельности, как рекрутинг (приобретение) персонала, который так или иначе вознаграждается по принципу успеха.

Консалтинг по учреждению корпораций, в свою очередь, позволяет себя грубо разделить на:

концептуальные работы (бизнес-план);

разработка заявок на финансирование из поддерживающих финансовых программ и других возможных источников

финансирования; реализация концепции.

Проблемы измеряемости и возможности установления «гонорара от успеха», которые были также частично практически реализованы, перечислены в Табл.1. Смотря по степени вовлечения консультанта в предпринимательские события при учреждении корпорации, предлагается ориентирование на успех, выраженный в получаемой корпорацией прибыли. При этом вовлечение консультанта, особенно при учреждении малых корпораций, может быть достаточно значительным, так как его услуги потребуются корпорации на более поздней стадии – реализации концепции, на которой ставятся и рассматриваются очень индивидуальные вопросы. Согласно статистике [5] 66,1% опрошенных учредителей считают консалтинговые услуги на этой стадии, даже вопреки высоким расходам, полезными. С точки зрения названных выше четырёх требований, практическое применение зависящего от успеха вознаграждения для консалтинга по вопросам стратегии и роста корпорации из-за проблем при их реализации, а также различных факторов влияния, является весьма проблематичным. Для других консультантов, в особенности долгосрочно сопровождающих учреждённые корпорации и ориентированных на реализацию концепций, эти проблемы выражены в меньшей степени. Для очень ограниченных консалтинговых услуг эти проблемы не наблюдаются

Табл.1 Консалтинговые услуги и способы вознаграждения бизнес-консультантов Классический консалтинг

Финансовый консалтинг

Услуги

Учреждение

Стратегия/Рост

Снижение расходов

Turnaround

Рекрутинг персонала

Привлечение финансирования

Цели

Прибыль после 2-х лет

Увеличение роста/повышение доли рынка

Снижение объёма расходов

Прибыль после 2-х лет

Кандидаты

Объём привлечённого финансирования

Измеряемость цели

да

нет

да/нет

да

да

да

Вознаграждение:

а) традиционное

Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг

Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг

Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг

Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг

Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе

Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг

в) от успеха

Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе

-

Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе

Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе

Зарплата менеджера

Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе

Изложенные в Табл.1 возможности используются также на практике. Для консалтинга по учреждению корпораций можно исходить из того, что серьёзные консультанты работают как концептуально, так и ориентированно на реализацию концепции, то есть, при учреждении, стратегии и реализации. Соответственно этому интерес учредителей направлен на результаты, а не на стратегию. Это подтверждается также консультантами, которые считают такое предложение консалтинговых услуг очень важным. В отношении исполнения всех четырёх требований при консалтинге по учреждению корпораций, можно утверждать, что они на практике одновременно и комплектно исполняются весьма редко.

Гонорар от успеха. Теоретические соображения

С точки зрения консультанта, в центр соображений можно поставить следующие практические проблемы качества консалтинговых случаев;

общее плохое положение или же качество ищущей помощи корпорации;

при имеющемся положительном исходном качестве, недостаточность желания реализовать определённые предложения консультанта;

как раз при Start-ups - быстрорастущих корпорациях ярко выраженные проблемы ликвидности.

Первая проблема качества консультируемого объекта, т.е. корпорации, представляет для консультанта, в сравнении с оказанием услуг для уже давно существующих корпораций с высокой ликвидностью, высокий риск. При этом консультанту необходимо предварительно также выяснить, будет ли иметь выбор консалтингового контракта вообще какое-то влияние на устранение данного риска. Консультанты часто аргументируют, что вышеназванные проблемы представляют собой непреодолимые препятствия для заключения консалтинговых договоров с зависящим от успеха вознаграждением. При решении проблемы №1 главной задачей консультанта становится выявление возможностей представить себе точный «портрет» качества будущей фирмы. В сомнительном случае – когда такой «портрет» сделать трудно, консультанты, как правило, при заключении консалтингового договора предлагают твёрдую цену или базирующийся на часовой ставке гонорар.

Проблема №2 связывает «принципиальное качество» Start-up – корпорации с трудностями, которые получают консультанты от сотрудников корпорации по реализации выработанных предложений. На этом основании консультанты предпочитают разрабатывать только концепции, которые из-за возможной неудовлетворительной реализации со стороны учредителей корпораций соответственно оплачивались бы через твёрдую цену или базирующийся на часовой ставке гонорар. Недостаточная «воля к реализации» может объяснять также то, что очень много консультантов концентрируют главную тяжесть консалтинга на концептуальное ориентирование и демонстрируют меньше желания участвовать в реализации собственных предложений.

Одно из дискутируемых, возможных решений названных проблем можно увидеть в новом определении консалтинговых услуг. Консалтинговая услуга, подчиняемая очень сильному стремлению консультируемой корпорации к реализации предложений, в этом случае может развиваться как «ко-предпринимательство». Таким образом, консалтинговая услуга под новым названием «ко-предпринимательство» могла бы быть в отношении видов консалтинга по учреждению корпораций ясно определена и привязана к результатам предприятия, например, получаемых по истечению двухлетнего периода. Соответственно этому, было бы желательно согласовать ясно измеряемые параметры, действительно отражающих участие консультанта в успехе. В этом случае, управление рисками можно достичь через соотношение твердых и зависящих от успеха составляющих гонорара. При этом могут быть использованы все варианты для точного регулирования таких составляющих.

 Скачать реферат