Вознаграждение консультанта: твёрдая ставка или гонорар от успеха

Введение и постановка проблемы

В последние годы бума новой экономики консалтинговые услуги с предложением сильно зависящих от успеха компонентов гонорара, как минимум, обсуждаются в прессе. Статистика практически отсутствует, а опросы дают мало конкретного. Поэтому нижеприведённый анализ фактически и теоретически желаемого гонорара от успеха консалтинга опирается на теоретические размышления, полученные сведения от консультантов, а также опыт работы в родственных областях.

Основная проблема при определении гонорара консультанта заключается в том, что дающий заказ предприниматель или менеджер предприятия должен акцептировать гонорар или же расходы, за которые он в данный момент ещё не получил количественно или качественно ощутимый эквивалент. Вообще действует принцип: насколько нетранспарентным является по своей структуре консалтинговый рынок, настолько неопределёнными являются гонорары консультантов. Но, как и на каждом свободном рынке цены устанавливаются через спрос и предложение, так и определение гонорара консультантов базируется на квалификации и опыте, а также рыночной ситуации, что означает на деле зависимость от степени конкуренции и, не в последнюю очередь, степени сложности оказываемой консалтинговой услуги.

Бизнес-консультанты исходят из того, что успех от их работы может быть установлен просто [6]. Наиболее просто должен бы измеряться успех консалтинга в случае учреждения корпораций (поэтому, ниже будет уделено больше внимания этому консалтинговому случаю). Казалось бы, нет необходимости сложно проверять и измерять успех консалтинга, например, от разработанной консультантом общей стратегии при её претворении в жизнь на отдельных бизнес-полях или дочерних предприятиях, а достаточно просто измерить его через повышение стоимости собственного капитала или увеличение годовой прибыли корпорации. Измерение могло бы последовать через сравнение между состоянием в первой стадии учреждения и рыночной оценкой стоимости корпорации, например, при выходе на биржу [11]. Именно на рыночную стоимость предприятия консалтинговые услуги и оказывают наибольшее влияние. При этом интересы консультантов и корпораций также должны бы «сходиться»: первые исходят из измеряемости их консалтинговых услуг, вторым не достаёт ликвидности, так что зависящее от успеха вознаграждение часто является единственной возможностью оплаты консалтинговых услуг.

Тем не менее, существуют различные точки зрения в вопросе о перспективе применения «гонорара от успеха». Вполне критическую позицию в этом вопросе занимает BDU (Союз немецких бизнес-консультантов), который рассматривает «гонорары от успеха» как несерьёзную тенденцию. Также различные консультанты считают зависящие от успеха гонорары приемлемыми только для малых, неизвестных консалтинговых фирм. Некоторые из них даже указывают на то, что консалтинговым фирмам, согласовывающим сильно зависящие от успеха гонорары, недостаёт профессиональной этики.

Этим «этически мотивированным» высказываниям соответствует также мнение представителя Mc Kinsey по связям с общественностью: «Гонорары от успеха мы не рассматриваем . наши решения таковы, что клиент многократно экономит на расходах и вопрос о гонораре не должен упоминаться» [8]. Против такой позиции можно было бы привести ясный предпринимательский взгляд французских колониалистов: «Купцы держат всех твердооплачиваемых за лицемеров, воров и обманщиков» [1].

Консалтинговые услуги и формы вознаграждений

Классические отношения «принципал-агент», приложенные к вопросу о вознаграждении бизнес-консалтинга, сводятся к следующему: учреждаемая корпорация поручает консультанту произвести определённый «продукт» и делает вознаграждение зависящим от определённого «лимита (объема) этого продукта» [10]. Одно из важных допущений для установления возможности выплаты «гонорара от успеха» - это измеряемость «продукта». Поэтому сначала необходимо обсудить вопросы измеряемости и критерии контроля консалтинговых услуг.

Консалтинговые услуги: измеряемость и подверженность влиянию

Общая ориентировка в установлении вознаграждения бизнес-консультантов формулируется ещё и сегодня как «твёрдые, неподлежащие торгу базовые ставки», которые в расчётах с клиентом указываются либо паушально (твердая цена), либо «расходы +». Обоснование такой позиции звучит так же, как её сформулировал представитель Mc Kinsey по связям с общественностью (см.выше). При этом бросается в глаза следующая проблема оплаты по затраченному времени. Независимо от того, становится проект по учреждению корпорации успешным или нет, стимул консультанта может быть рассчитан наперёд – больше вложить в проект консалтингового времени, что, само по себе, имеет экономический смысл. Это особенно действительно тогда, если обозначается неудача проекта, которую консультант замечает раньше, чем учредители будущей корпорации.

Для практической реализации зависящего от успеха вознаграждения обычно выдвигаются следующие требования [6,8]:

Объективная измеряемость достижения цели

Вклад консультанта отграничен от внешних факторов

Достижение цели находится под влиянием консультанта

Цель консалтинга не находится в конфликте с другими предпринимательскими целями.

Практически релевантными проблемами являются вопросы измеряемости, упомянутые в пунктах (1) и (2). В пункте (2) рассматривается любой внешний «шок», который или прямо «бьёт» по результатам предприятия или вынуждает к его стратегическому ре-позиционированию.

В своей статье в 1975 году: "on the folly of rewarding A, while hoping for B" Steven Kerr [7] обратил внимание в особенности на то, как вопросы измеряемости часто приводят к применению «объективных», простых параметров, на самом деле не имеющих или имеющих мало общего с фактически значимыми бизнес-целями, достигаемыми с помощью консалтинговых услуг.

Классическим примером для этого служит установление зависимости вознаграждения менеджеров у H.J. Heinz от увеличения прибыли по сравнению с предыдущим годом, что привело к манипуляции данными и выплатам «наперёд». Выбор измеряемых целей может иногда вести к тому, что неконтролируемые, но значимые для успеха виды деятельности, не будут исполняться. В качестве примера можно указать организации, успех достижения цели которых сильно зависит от слаженной работы команды (экстремальный случай – спортивные команды), но в которых, в существенном, вознаграждается индивидуальное участие.

Проблемы (3) и (4) для консалтинга по учреждению корпораций могут быть выражены не столь сильно, как при консалтинге уже долго существующих и, возможно, имеющих несколько различных бизнес-полей корпораций. Конечно, здесь также могут иметься проблемы, если консультанту «дано» достижение цели, но проверка цели консалтинга не лежит собственно во «внутренних» корпоративных интересах заказчика. Известно, что по теме «оценка консалтинговых услуг» предпочитают отмалчиваться особенно те отделы корпораций, которые уговорили топ-менеджеров произвести высокие расходы на консалтинг. При Start-up такое положение вещей может случиться, если тор-менеджмент заменяется по приказу инвесторов.

 Скачать реферат