Анализ и оценка уровня организации труда менеджмента

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.

Какова почва для улучшений

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможности улучшений» (рис. 4).

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяем четыре зоны анализа:

ü Эффективная: результативность программы улучшений высока.

ü Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.

ü Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

ü Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ. [4]

Рис. 4. Матрица возможностей улучшения

Общий алгоритм действий.

В целом, алгоритм организационной самооценки на базе функциональной модели оценки менеджмента можно представить следующим образом:

Шаг 1: Вычисление общей оценки менеджмента (табл. 1);

определение уровня зрелости менеджмента (табл. 2).

Шаг 2: Анализ полученных результатов по 25 категориям модели; определение сильных и слабых областей в системе менеджмента (рис.2,рис.3).

Шаг 3: Вычисление коэффициента адекватности менеджмента, КАМ.

Шаг 4: Вычисление коэффициента согласия в коллективе, КСК.

Шаг 5: Построение матрицы возможности улучшений (рис.4);

анализ и определение возможных направлений для улучшений.

Шаг 6: Повторная оценка и анализ изменений (повторение шагов 1-5) .

Прикладной аспект модели

Опыт экспериментального применения модели на ряде предприятий г. Архангельска и г. Иванова показывает, что модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций. В таблице 3 мы конкретизировали конкурентные преимущества, которые получает компания, применяя ФМОМ[5].

Табл. 3. Конкурентные преимущества при применении ФМОМ.

Заключение.

Российская экономика с каждым годом все прочнее встает на рыночные рельсы. Правила, устанавливаемые мировым рынком, определяют принципы ведения бизнеса теперь и для отечественных предпринимателей. Несмотря на то, что социалистические методы хозяйствования еще довольно отчетливо просматриваются в подходах к управлению, как крупными компаниями, так средними и малыми предприятиями, современные тенденции в менеджменте постепенно распространяются на российскую бизнес-среду.

Отдавая должное современным подходам к организационной самооценке, их эффективности в стратегиях улучшения качества управленческой деятельности крупных и малых предприятий, следует заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров.

Кандидатом экономических наук Дмитрием Масловым (коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп"), профессором Полом Ватсоном, доктором Николасом Чилиши (Университет Шеффилд Халлам, Великобритания) была разработана функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model – MFAM), которая адаптирована к российским условиям и позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

Многие отечественные предприятия требуют серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения методов управления. Оценка деятельности предприятия, оценка его менеджмента, является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации.

[1] Д.В.Маслов, П.Ватсон, Н.Чилиши. Функциональная оценка менеджмента: новая модель для совершенствования системы управления.// Инновационный менеджмент. – 2005 - №2.

[2] Файоль А.Общее и промышленное управление. М.:Журнал «Контроллинг» (серия классики менеджмента), 1991.

[3] Д.Маслов, П.Ватсон, Н.Чилиши. Цифры расскажут больше, чем менеджеры.//Консультант. – 2005 - №7.

[4] В.Малявин, Д.Маслов, Г. Рогачёва. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №3.- с.101-113.

 Скачать реферат