Современные школы теории организации

Производя это разграничение между организационными и личными целями, Барнард поднимает вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их желания, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из организации. Таким образом, организационная действенность — это способность организации отвечать целям людей, которые входят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разумеется, организация может занимать активную позицию, пытаясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недовольных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т.е. выжить), организация должна сохранить возможность обеспечения достаточно сильных побудительных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализации групповых целей. Возможные проблемы, которые могут порождаться разнообразием индивидуальных мотиваций и потребностью в поддержании единства организационных целей, побудили Барнарда приступить к рассмотрению проблемы власти. Власть — это свойство сообщения (приказа) в формальной организации, благодаря которому оно (сообщение) принимается участником или «членом» организации в качестве руководства к выполнению тех или иных действий в сфере его внутриорганизационных полномочий. Согласно этому определению, власть имеет два аспекта:

1) субъективный или личный, выражающийся в согласии подчиняться указаниям;

2) объективный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются.

Согласно этой модели, организационная власть определяется не теми, кто отдает приказы, а теми, кто-либо принимает, либо отвергает их. Суть состоит в том, что подчиненный решает для себя, будет ли он исполнять приказ. Согласно Барнарду, приказы исполняются, если подчиненный:

• понимает смысл приказа;

• чувствует, что приказ этот не противоречит его личным интересам;

• чувствует, что он отвечает интересам организации;

• обладает физическими и умственными способностями, достаточными для его выполнения.

Рассмотрев природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Барнард выделяет три зоны, на которые распространятся функции руководителя:

1. Разработка и поддержание системы коммуникации включают подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации.

2. Привлечение в организацию нужных работников и их эффективная мотивация в ходе последующей карьеры.

3. Организационная культура и культура управления.

Барнард считал, что главнейшие качества руководителя, способствующие эффективному функционированию организации, — это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим.[7]

Теория организационного равновесия

Теорию организационного равновесия (рис. 2) создал Герберт Саймон, американский ученый, лауреат Нобелевской премии в области экономики 1978 года.

У Саймона был особый подход к проблеме эффективности менеджмента. Оценка управления основывается на разумности того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на две части:

1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план (т.е. согласие или несогласие с ценностной посылкой, на которой основан план);

2) насколько эффективным в действительности будет этот план (т.е. оценка корректности фактических данных, содержащихся в плане).

По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части:

1) последствия, которые преследуются или которых избегают позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов;

2) последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны, для них не имеет большого значения осуществятся эти последствия или нет;

3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены отказаться; это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора).

Различие результата является не логическим, а психологическим. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее решение. [1]

Эффективность управленческого решения определяется как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

Решение можно назвать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора. Необходимость сделать выбор фокусирует внимание на определенных желательных и нежелательных результатах. В качестве целей или задач рассматривается достижение желательных и избежание нежелательных результатов с использованием различных средств. При каких обстоятельствах можно пользоваться таким образом определенной эффективностью в качестве критерия выбора плана или решения? Согласно Саймону, для этого необходимы два условия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предполагается использовать, должны быть ограничены и не могут использоваться на другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к способу использования ресурсов.

Конечно, при условии, что с их помощью максимализируется результат. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимализацию чистых результатов, не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигнутого эффекта, а не уровень результатов по отношению к произведенным затратам. Согласно Саймону, критерий эффективности управления — это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений.

Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимализируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление задач— самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее, определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.

 Скачать реферат