Совершенствование мотивации труда как функции управления в ОАО "Хлебная база № 52"

Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным показателем несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да» – «нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

Стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала.

С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Но, с другой стороны, достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов.

Например, сложившаяся система мотивации в компании «Холод» г. Заринска в последнее время претерпевает существенные изменения. Стремительно идет переход от сложившейся с советских времен «уравнительной» системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение заданных результатов в труде.

В компании структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают в себя:

должностной оклад (тарифная ставка),

регулярные выплаты по итогам работы за период,

единовременные премии,

выплаты компенсационного характера, обусловленные ТК РФ;

доплаты и надбавки;

льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором Компании.

При этом в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.

Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) возможно, что называется, «наказать рублем» нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше.

В большинстве своем используемые показатели премирования определены только для организации в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно было оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности предприятия в целом. У отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствовали четкие критерии их оценки.

В целях повышения эффективности мотивации персонала руководители существенно пересмотрели как структуру выплат персоналу, так и систему ключевых показателей.

Состав выплат персоналу выстроен следующим образом:

Должностной оклад;

Персональная надбавка;

Премия по результатам работы предприятия;

Премия по результатам работы подразделения;

Премия за личные результаты работы.

Единовременная (проектная) премия.

Должностной оклад устанавливается на основе ценности рабочего места для предприятия. При этом ценность рабочего места определяется объективно, то есть на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее.

Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией, чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.

Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей:

Показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом;

Показателей, характеризующих эффективность работы подразделения;

Показателей, характеризующих эффективность работы сотрудника.

Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, объективны, и не зависят, например, от субъективного мнения руководства.

Изменение системы материального стимулирования – трудоемкий и длительный процесс, оказывающий серьезное воздействие на персонал. Не всегда изменения воспринимаются с энтузиазмом, но если система материального стимулирования разработана качественно и учитывает специфику конкретной Компании, то эффект от ее внедрения будет положительным.

Таким образом, по первой главе можно сделать следующие выводы.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Основные виды стимулирования: материальное; нематериальное (социальные, моральные, социально-психологические).

Для того чтобы быть эффективной, система материального стимулирования персонала требованиям должна удовлетворять таки требованиям: побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения; быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования.

Анализ системы мотивации в ОАО «Хлебная база №52»

Организационно-экономическая характеристика в ОАО «Хлебная база №52»

Открытое акционерное общество «Хлебная база №52», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий, зарегистрированное Постановлением Администрации Заринского района Алтайского края №195 от 30.05.94 г.

Место нахождения: Алтайский край, Заринский район, станция Батунная.

Предметом деятельности Общества является:

1. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

 Скачать реферат